拠点別人材育成とは？現場課題に効く育成方法と成功のポイントを解説！

2026-03-05 08:46（更新：2026-03-05 08:47）LDcube編集部お役立ち情報

「本社で研修をつくっても、現場では使われない…」「拠点ごとに課題が違って、育成の優先順位がバラバラ…」「OJTの品質に差があり、育成が属人化してしまう…」

多拠点展開をしている企業の人材育成担当者であれば、一度はこのような悩みを抱えたことがあるのではないでしょうか。

実際、エリア採用の増加や転居なし配属の広がりにより、同じ会社であっても「地域ごとの働き方や顧客特性の違い」が明確になっています。その結果、全国一律の研修では現場の実態にフィットせず、学びが定着しにくいという問題が起きています。「本社が良かれと思ってつくった研修が、現場ではピンと来ない」というのは、決して珍しいことではありません。

しかし、これは裏を返せば「拠点ごとに最適化すれば、大きな成果が期待できる」ということでもあります。鍵となるのは、本社が全てを決めるのではなく、「拠点長・現場マネジャーが主体となって育成をつくる『現場一体型の人材育成」」に切り替えることです。現場を最もよく知るマネジャーが育成の中心になることで、業務と学びが自然に結びつき、成果につながる行動変容が起きやすくなります。

本記事では、拠点別育成が求められる背景から、その難しさ、そして“標準化×最適化”を軸にした実践方法まで、体系的に解説します。ツール活用や育成ステップも具体的に紹介しているため、「どこから手を付ければいいのか分からない」という方にも役立つ内容です。

拠点の力を最大化し、組織全体の成長につながる人材育成のヒントを、ぜひこの先でチェックしてみてください。

▼人材育成についてはテーマに合わせて下記で詳しく解説しています。

▼拠点・職場ごとの人材育成施策、職場改善については以下で詳しくまとめています。

▼拠点別人材育成については、以下の事例も併せてご覧ください。

リコージャパン株式会社　各支社・部門の現状と課題に合わせたプログラム展開で組織風土改革を推進「本部主導の教育施策だけでなく、現場に寄り添った教育施策を展開したい」「研修後の学びの定着を支援し、職場での実践と成果向上まで促進したい」このような悩みをお持ちの方は多いのではないでしょうか。リコージャパン様では、LIFO・HEP・ITS・SBRP・行動の柔軟性開発プログラムを活用した体験学習型ワークショップにより、現場の課題解決と社員一人一人の能力開発を目的とした組織風土改革の取り組みをされています。本記事では、人事・コーポレート本部人財開発センター人財開発部長の武田佳祐様にインタビューした内容をレポートします。株式会社LDcube

目次[非表示]

1.拠点別の人材育成は現場と一体で取り組もう
2.拠点別の人材育成が求められる理由

2.1.エリア採用や転居なし配属の増加
2.2.地域ごとの顧客特性
2.3.拠点ごとに職場課題が異なる

3.拠点別の人材育成が難しい要因

3.1.育成の属人化
3.2.OJTのばらつき
3.3.拠点長・現場マネジャーの育成力不足
3.4.拠点の特性に合わない一律研修

4.拠点別の人材育成は「標準化×最適化」で解決しよう

4.1.標準化：全社共通の教育プログラム
4.2.最適化：拠点固有の人材育成課題に合わせたプログラム

5.拠点別の人材育成は拠点長・現場マネジャーの育成力が鍵

5.1.拠点の人材育成はマネジャーの育成力で決まる
5.2.拠点長・マネジャーが率先して学習文化をつくる
5.3.本社施策を現場施策に落とし込む

6.拠点別の人材育成を効果的にするツール

6.1.組織サーベイ
6.2.LIFO®
6.3.UMU

7.拠点別の人材育成を進めるためのステップ

7.1.STEP1：組織サーベイによる現状把握
7.2.STEP2：現状と希望する姿のGAP（課題）を明確化
7.3.STEP3：課題解決手段としてのデジタル活用と対面育成の整理
7.4.STEP4：学びを現場実践につなげるための上司の関わり
7.5.STEP5：行動変容を促すための継続フォロー

8.拠点別の人材育成を効果的に実施した事例
9.まとめ｜拠点別の人材育成は「現場と共に進める」ことで成果が最大化する

拠点別の人材育成は現場と一体で取り組もう

拠点別の人材育成を効果的に進めるためには、本社主導の一律施策だけでは不十分です。各拠点の現場課題や顧客特性に合わせ、拠点長や現場マネジャーが主体となって育成を組み立てることで、組織全体の成果につながります。

拠点別の人材育成を成功させるポイントは、「現場と一体で取り組む」ことです。どれだけ質の高い研修プログラムを用意しても、現場の実情に合っていなければ学びは定着せず、行動変容も起きません。

特に多拠点展開をする企業では、地域ごとの顧客特性や職場環境の違いが大きく、画一的な研修では成果につながりにくいという課題があります。そこで重要になるのが、育成の主導者を本社から現場へとシフトする考え方です。

現場を最もよく知っているのは拠点長や現場マネジャーです。彼らが育成の主体者となり、課題把握や研修内容のカスタマイズに関わることで、業務と学習が連動し、日々の仕事の中で学びを実践しやすくなります。

また、拠点ごとの強み・弱みを踏まえた育成ができるため、個々の社員の成長スピードも高まり、離職防止や生産性向上にもつながります。

人材育成は本社だけの仕事ではなく、現場との協働で効果が最大化するものです。現場視点を取り入れた拠点別育成の実装が、組織の持続的な成長を支える基盤となるのです。
　

拠点別の人材育成が求められる理由

拠点別の人材育成が求められる背景には、エリア採用の広がりや地域ごとの顧客特性、そして拠点ごとに異なる現場課題があります。これらを踏まえた育成を進めることで、現場に根付く学習と成果につながる行動変容が実現します。
　

エリア採用や転居なし配属の増加

エリア採用や転居なし配属の広がりにより、社員が同じ地域に長期的に勤務するケースが増えています。これにより、従来の「全国一律研修」だけでは地域ごとの業務特性や市場状況に合わず、育成効果が限定されてしまいます。だからこそ、拠点別に最適化された育成が必要になります。

例えば、同じ販売職であっても都市部と地方では顧客層も購買行動も異なります。現場に根差したスキルや判断基準を学ぶことで、配属されたエリアで成果を上げやすくなり、従業員の自信と定着率向上にもつながります。

また、異動が少ないことは「地域に強い人材」を育てる好機でもあり、拠点での経験学習を積み重ねやすい点も重要です。

エリア採用が広がる今、地域特性に合った育成を提供することが、現場力を最大化し、企業全体の競争力を高める鍵となるのです。
　

地域ごとの顧客特性

地域ごとに顧客の価値観や購買行動が異なるため、拠点別の育成が重要になります。例えば都市部ではスピードや効率性が重視される一方、地方では丁寧な説明や関係性づくりが重視されるなど、求められるスキルは明確に異なります。

この違いを理解せずに全社共通の研修だけを行っても、現場での再現性が低く、行動変容につながりにくくなります。むしろ、地域の顧客特性を反映したシナリオやケーススタディーを使うことで、学びが「自分の現場で使える知識」へと変わり、成果創出のスピードが速まります。

さらに、地域に根付いたサービス品質は企業ブランド力にも直結します。地域顧客を理解した人材を育成することは、企業価値を高める重要な投資なのです。
　

拠点ごとに職場課題が異なる

拠点別育成が求められる最大の理由は、拠点ごとに抱えている職場課題が全く異なるためです。業務量、従業員構成、マネジメント体制、顧客層などの違いにより、必要なスキル・行動も変わります。

例えば、若手中心の拠点ではOJT体制づくりや基本スキルの底上げが重要になりますが、ベテランが多い拠点では育成文化の再構築やリーダーシップ強化が求められることもあります。それを無視して一律研修を実施しても、現場の問題解決にはつながりません。

だからこそ、拠点ごとに職場の実態を把握し、課題に応じて育成内容を調整する必要があります。現場の課題に寄り添った育成は、成果につながりやすく、従業員の納得感も高まります。
　

拠点別の人材育成が難しい要因

拠点別育成は効果が高い一方で、現場ごとの違いを把握し、適切な育成に落とし込むには多くのハードルがあります。ここでは、企業が直面しやすい代表的な課題を整理し、なぜ難しさが生じるのかを明らかにします。
　

育成の属人化

拠点別育成が難しくなる理由の一つが「育成の属人化」です。育成の進め方が個々の拠点長・マネジャーの能力や経験に依存してしまい、拠点間で育成品質にばらつきが生まれます。

育成が属人化してしまうと、同じ役割の社員でも習熟度に差が出たり、組織として再現性のある育成ができなくなったりするという問題が発生します。

この問題は、育成に関する明確なガイドラインや基準が整っていない企業ほど顕著に表れます。また、マネジャーが日々の業務に追われて育成に時間を割きづらいことも、属人化を助長する要因となっています。

そのため、全社としての育成方針や標準フレームを整え、属人化しない「誰が担当しても一定品質で実施できる状態」をつくる必要があります。
　

OJTのばらつき

多くの企業に共通する課題が「OJTのばらつき」です。本来OJTは、実務を通じて最速でスキルを身に付けられる有効な手法ですが、教える側の力量や指導スタイルに左右されやすく、標準化しづらいという特性があります。

例えば、丁寧に手順を説明する指導者もいれば、「見て覚える」方式の指導者も存在し、その違いが新入社員の成長スピードに影響します。OJTの差は、教育効果だけでなく離職率にも影響するため、企業にとって無視できない課題です。

そのため、OJTの質をそろえるには、育成者向けの指導スキル研修やOJTツールの整備が欠かせません。「何を教えるか」「どこまでできれば合格か」を明確にすることで、拠点ごとの差を減らすことが可能になります。

▼OJTについては、以下資料をダウンロードしてください。

拠点長・現場マネジャーの育成力不足

拠点別育成の効果が上がらない理由に関しては、その一つが拠点長・現場マネジャーの「育成スキルの不足」です。現場をまとめる立場でありながら、育成の体系的なトレーニングを受けたことがない人は非常に多く、「どう教えれば良いか分からない」という声が頻繁に聞かれます。

特に多忙な現場では、「育成が重要だと分かっていても、目の前の業務に追われて後回しになる」状態が起きやすく、結果として育成が計画的に行われません。育成力不足は、若手の戦力化の遅れや人間関係のミスマッチ、離職率の上昇などにもつながり、現場の負のサイクルを引き起こします。

だからこそ、企業としてはマネジャー自身の育成力を高める取り組みが不可欠です。

▼部下が育たない原因と対処法については、以下の資料でまとめています。

拠点の特性に合わない一律研修

多拠点企業でよく見られるのが「本社主導の一律研修が現場ニーズに合わない」という課題です。全国共通の研修は効率が高い一方で、現場の実務との結びつきが弱ければ、学びが現場で生かされず形骸化してしまいます。

地域の顧客特性、拠点の組織状態、従業員の構成などは拠点によって大きく違うため、その違いを無視して共通研修を実施すると、その研修が「使えない研修」になりかねません。。受講者側も「現場の課題と関係がない」と感じるため、学習意欲も定着率も下がってしまいます。

そのため、研修を企画する際には「標準化」と「最適化」を両立させる必要があります。全社共通の軸を持ちながら、現場の課題に応じてカスタマイズできる柔軟な設計が求められます。
　

拠点別の人材育成は「標準化×最適化」で解決しよう

拠点別育成の難しさを解消するには、「全社で統一すべき部分＝標準化」と「現場に合わせて調整すべき部分＝最適化」をかけ合わせることが必要です。両者をバランスよく設計することで、再現性の高い育成と現場への適応を同時に実現できます。
　

標準化：全社共通の教育プログラム

拠点別育成を効果的に進めるには、まず全社で統一された「基本の型」を整備することが重要です。標準化された教育プログラムを実施することで、企業として求める行動基準や価値観を全拠点に浸透させられます。

標準化は、育成の属人化やOJTのばらつきを防ぎ、誰が教えても一定の品質を担保できる状態をつくるうえで不可欠です。

具体的には、役割別のスキル定義、評価基準、研修カリキュラム、指導ガイドラインなどが標準化の対象になります。これらを明確にして共有することで、拠点長やマネジャーは「まず何を教えるべきか」を迷う必要がなくなり、育成の生産性が大きく向上します。

また、共通プログラムがあることで、新任マネジャーの育成負荷も軽減されます。「全社の土台」がしっかりしているほど、現場での応用がしやすくなるのです。

▼社内教育の属人化については、以下で詳しく解説しています。
⇒社内教育が属人化する原因とは？解消に向けた対策方法を解説

社内教育が属人化する原因とは？解消に向けた対策方法を解説企業における社内教育の属人化は、担当者個人の問題でなく業務やノウハウについて組織として仕組み化されていないことが本質的な原因です。今回の記事では、属人化が起きる原因から放置リスク、そして具体的な対策や解消方法まで紹介しながら、実務で使える視点で徹底解説します。株式会社LDcube

最適化：拠点固有の人材育成課題に合わせたプログラム

標準化が「共通の型」だとすれば、最適化は「現場に合わせたローカル適応」です。どれほど優れた全社研修でも、地域特性や拠点の課題を踏まえて調整しなければ、現場の行動変容につながりません。

だからこそ、拠点長・現場マネジャーが主体となり、自拠点の実態に基づいて育成内容をカスタマイズすることが重要です。

例えば、顧客特性が強く反映される業務であれば、地域ならではのケーススタディーを組み込むことで実践性が高まり、学びが仕事に直結します。また、職場課題が「コミュニケーションの不足」なのか「基本スキルのばらつき」なのかでも、必要な育成施策は全く異なります。

最適化されたプログラムは、従業員にとって「自分の現場で使える学び」になるため、受講意欲が高まり、定着率や成果創出速度も向上します。結果的に、拠点全体の活性化につながり、企業全体のパフォーマンスも引き上げられるのです。
　

拠点別の人材育成は拠点長・現場マネジャーの育成力が鍵

拠点別育成が成功するかどうかは、拠点長・現場マネジャーの育成力に大きく左右されます。彼らが育成の主体者となり、現場に学習文化を根付かせることで、社員の成長スピードが格段に高まり、拠点全体の成果へとつながります。
　

拠点の人材育成はマネジャーの育成力で決まる

拠点別の人材育成がうまく機能するかは、マネジャー自身の育成力に依存します。

どれほど優れた研修プログラムがあっても、現場で部下と関わりながら成長を促すのはマネジャーの役割であり、その質が育成成果を左右します。特に、拠点では学習内容を日常業務に落とし込み、実践するまでのプロセスを支える存在が必要です。

マネジャーの関わりが弱いと、社員は「学んだだけ」で終わってしまい、行動変容が起きません。逆に、日常の1on1やフィードバック、目標設定を通じて学びを後押しできるマネジャーがいる拠点は、育成効果が高く、成果を生みやすい傾向があります。

だからこそ企業は、研修を提供するだけでなく、マネジャーの育成力そのものを高める取り組みが欠かせないのです。

▼1on1ミーティングについては以下で詳しく解説しています。

拠点長・マネジャーが率先して学習文化をつくる

現場に学びを根付かせるためには、拠点長・マネジャー自身が学習文化の「旗振り役」になることが重要です。現場は上司の態度を敏感に察します。マネジャーが学ばなければ部下も学ばず、逆にマネジャーが積極的に学び、実践し、フィードバックを行う拠点は自然と学習文化が定着していきます。

マネジャーが率先して学ぶ姿勢を示すことで、「学習は業務の一部」という認識が浸透します。その結果、社員が自ら成長機会を求め、チーム全体のパフォーマンス向上につながります。また、学習文化がある拠点は心理的安全性が高まり、若手が質問しやすく、離職防止にもつながります。

学習文化はルールではなく「姿勢」から生まれます。拠点長・マネジャーの行動こそが、組織の育成力を底上げする最も強力な要素と言えるのです。
　

本社施策を現場施策に落とし込む

本社が策定した研修や施策を、いかに現場の実務に落とし込むかは、拠点長・マネジャーの重要な役割です。どれだけ本社が優れた育成プログラムをつくっても、現場の文脈に合わせて解釈し、具体的な行動に変換する人がいなければ効果は限定的になります。

例えば「お客さま志向を徹底する」という全社方針があったとします。そのまま現場に伝えるだけでは行動変容は起きません。しかし、マネジャーが「うちの拠点なら、来店時の声かけを10秒以内に行う」というように現場レベルに落とし込むことで、初めて行動指針として機能します。

本社施策の「翻訳者」となるのがマネジャーです。マネジャーの解釈力・実行力が高いほど、本社と現場が連動し、拠点別育成の効果が加速します。
　

拠点別の人材育成を効果的にするツール

拠点別の人材育成をスムーズに進めるには、拠点ごとの課題把握や学習設計、現場実践をサポートするツールの活用が欠かせません。ここでは、特に現場に浸透しやすく、育成効果を高めるための、3つのツールを紹介します。
　

組織サーベイ

拠点別育成を成功させるには、まず「現状把握」が欠かせません。そのために最も役立つのが組織サーベイです。

サーベイを通じて、拠点ごとの強み・弱み、コミュニケーション状況、マネジメント課題、メンバーの心理的安全性、エンゲージメントの状態などを客観的に測定できます。これにより、拠点長・マネジャーは「どこに手を打てば成果につながるのか」を明確にすることができます。

サーベイを実施せずに育成を行うと、現場の課題と施策がズレたまま進んでしまい、効果が限定的になります。逆に、データに基づいて育成テーマを決めると、現場の納得感が高まり、学びの実践につながりやすくなります。

特に多拠点企業では、各拠点の状況が大きく異なるため、共通の指標で状態を把握できる組織サーベイは育成の起点として非常に重要です。

▼組織サーベイを人材育成につなげることについては以下で詳しく解説しています。
⇒組織サーベイの結果を人材育成で改善する方法｜行動変容から始める組織改革

組織サーベイの結果を人材育成で改善する方法｜行動変容から始める組織改革組織サーベイは、組織の現状を把握し、従業員の認識や課題を調査することで、組織の健康状態を可視化することを目的とした診断です。結果を効果的に読み解き、人材育成に生かすことが重要です。本記事では、結果の読み解き方や、押さえるべき視点のポイントを解説します。株式会社LDcube

LIFO®

LIFO®（Life Orientations）は、行動スタイルの違いを理解し、職場のコミュニケーションや他者理解と深めることによる協働を促進するツールです。拠点別育成との相性が良い理由は、少人数の拠点単位でも活用しやすく、個々の特性を踏まえた業務連携や指導が可能になる点にあります。

例えば、同じ注意を受けても「ロジックで説明される方が納得する人」もいれば、「まず共感を示される方が動きやすい人」もいます。こうした違いを可視化することで、マネジャーはメンバーに合わせた指導方法を選びやすくなり、OJTのばらつきも減少します。

LIFO®を導入することで、チーム内のコミュニケーションが円滑になり、ミスや摩擦も減ります。拠点の雰囲気改善にもつながるため、結果的に生産性向上や離職防止にも効果を発揮します。

また、LIFO®は現場の拠点長やマネジャーが自職場でワークショップを行うことができるテキストの活用可能です。例えば、以下のようなワークショップが可能です。

コミュニケーション	OJT	コーチング
タイムマネジメント	セールス	プレゼンテーション
報連相	中堅社員研修

▼詳細は以下をご覧ください。

LIFO｜LDcube（エルディーキューブ）LDcubeのLIFO（MSS）のご紹介ページです。行動科学に基づき、自己理解を土台として、個人やチームの成功促進・職場内の問題解決を目的に開発されたプログラムです。コミュニケーションの改善や組織の生産性向上が期待できます。株式会社LDcube

UMU

UMU（ユーム）は、オンライン・対面の両方に対応できる学習プラットフォームで、拠点別育成に非常に適しています。UMUの強みは、動画教材・小テスト・実践ワーク・フィードバックなどを組み合わせ、拠点ごとにカスタマイズした学習設計ができる点にあります。

例えば、全社共通の学習コンテンツは全社員がプラットフォーム上で学習できるようにし、拠点の課題に応じた内容は独自の学習コンテンツを作成します。また、学習データが可視化されるため、マネジャーは「誰がどの学習をどこまで進めているか」を把握し、現場での声かけやフォローにつなげられます。

さらに、UMUは現場実践をサポートすることができ、学びを行動につなげやすい点も魅力です。拠点別育成の「標準化×最適化」を実現するための最も実践的なツールの一つと言えます。

▼UMUについては以下をご覧ください。

UMU｜LDcube（エルディーキューブ）LDcubeのUMUのご紹介ページです。AIを活⽤したデジタル学習プラットフォームで、学習の質を高め、学習を成果につなげるための強力なツールです。双方向性を取り入れた研修、インフォーマルラーニングを促進するプラットフォームです。株式会社LDcube

拠点別の人材育成を進めるためのステップ

拠点別の人材育成は、やみくもに研修を実施してもうまくいきません。「現状把握 → 課題の明確化 → 最適な育成設計 → 現場実践 → 継続フォロー」という一連の流れを踏むことで、現場で実際に行動変容が起こり、成果につながる育成が実現します。
　

STEP1：組織サーベイによる現状把握

拠点別の育成をスタートさせる第一歩は、「現状を正確に知ること」です。組織サーベイを活用することで、拠点の強み・弱み、コミュニケーション状況、心理的安全性、マネジメントの課題などがデータで可視化されます。

感覚で判断すると誤った方向に育成施策を打ってしまいがちですが、サーベイを使えば客観的な根拠に基づいた育成方針を決めることができます。

特に多拠点企業では、拠点同士でも状況の差が大きいため、「どの拠点にどのような課題があるのか」を共通指標で比較できる点が非常に有効です。

現状の理解が不十分だと、どれだけ研修や施策を行っても現場の問題解決にはつながりません。サーベイこそ、拠点別育成の起点となる重要なステップなのです。
　

STEP2：現状と希望する姿のGAP（課題）を明確化

現状把握の次は、「理想の姿とのギャップ」を明確にします。ここで重要なのは、単に課題を列挙するのではなく、「拠点としてこうなりたい」という未来像を、拠点長・マネジャーと共に具体化することです。目指す姿が明確であればあるほど、必要な育成テーマも自然と導き出されます。

例えば、理想が「顧客対応力の高い拠点」であれば、必要なのは接客スキル強化かもしれませんし、「OJTが回る拠点」であれば、育成力向上がゴールになります。このように、現状と理想の差分を明確にすることで、育成の優先順位が整理され、施策がブレなくなります。

GAP分析は、拠点別育成を“現場の課題に直結させる”ための最も重要なステップと言えるでしょう。
　

STEP3：課題解決手段としてのデジタル活用と対面育成の整理

拠点別育成を効果的に進めるには、「デジタル」と「対面」の使い分けが重要です。すべてを対面で行う必要はありませんし、すべてをオンライン化する必要もありません。課題に応じて、最適な手段を選ぶことが成果の鍵となります。

例えば、全社共通の基礎知識は動画学習で標準化し、拠点固有のケーススタディーは対面でディスカッションするなど、ハイブリッドな設計が効果的です。UMUなどの学習プラットフォームを活用すれば、進捗管理や学習ログの蓄積も容易になり、拠点長・マネジャーがフォローしやすくなります。

デジタルは「標準化を強化」し、対面は「最適化を実現」する手段です。この二つを使い分けることで、効率と実践性を兼ね備えた育成が可能になります。
　

STEP4：学びを現場実践につなげるための上司の関わり

育成の効果を決めるのは「研修そのもの」ではなく、「現場での実践」です。そして、実践を支える一番の存在が上司である拠点長・マネジャーです。社員が研修で学んだ内容を現場で使えるようにするためには、上司の声かけやサポートが不可欠です。

具体的には、1on1での振り返り、行動目標の設定、実践場面の提供、フィードバックなど、上司の関わりを増やすことで育成効果は大きく変わります。「どう？この間の研修でやったこと、試してみた？」という一言だけでも、受講者の行動変容を後押しできます。

現場実践こそ育成の核心です。拠点別育成が成功する拠点には、例外なく“育成に本気で向き合うマネジャー”が存在しています。
　

STEP5：行動変容を促すための継続フォロー

行動変容は「一度の研修」で起きるものではありません。習慣が定着するまで支援する「継続フォロー」が必要です。例えば、学習プラットフォームでの週次の進捗提出、フォロー面談、チェックリストの活用、ペアでの実践サポートなど、継続的な仕掛けを組み込むことで、行動が定着しやすくなります。

フォローを継続することで、社員自身が学びを意識し続けることができ、行動が徐々に習慣化されます。また、拠点長・マネジャーも変化を把握しやすくなります。さらに、成功事例を拠点内で共有することで、チーム全体の育成レベルも上がります。

継続フォローは「育成を文化に変える」ための最後のステップです。これが機能すれば、拠点の強さは長期的に維持されます。

▼行動変容を促す研修設計については、以下で詳しく解説しています。

拠点別の人材育成を効果的に実施した事例

リコージャパン株式会社人事・コーポレート本部人財開発センター人財開発部　部長武田佳祐　様リコーグループは、日本、米国、欧州、アジア・パシフィックに拠点を置き、全世界約200の国と地域で事業を展開しているグローバルカンパニーです。2036年に創業100周年を迎えるリコーグループは、「”はたらく”に歓びを」という価値観を基に持続可能な未来をつくる活動をしています。「人のこころとからだに携わり、現場に寄り添った教育施策を実現したい」という個人の想いを持ち、活動しています。