人材育成の事例13選！有名企業からスタートアップまで成功施策まとめ

1. トヨタ自動車：徹底的な現場研修と「職場先輩制度」
2. ソニー：社内公募と従業員主体の研修企画
3. パナソニック：職能別研修＋タレントマネジメントシステム
4. リクルート：対話とフィードバックによるリーダー育成

【トヨタの育成制度の特徴】

• 職場先輩制度：
  入社後3年間は指導職以上の先輩社員が育成担当として付き、業務指導やキャリア相談、職場への適応支援を1対1で継続的に行います。教える側のモチベーションも高く維持されています。
  
  
• 基礎固め研修：
  新入社員には、社会人としての基礎知識の習得やトヨタの思想・技術・所作の理解など、体系的に学べるカリキュラムが用意されています。
  
  
• 早期戦力化の仕組み：
  新人が直面する課題に先回りして対応できるよう、先輩社員が定期的にフォローし進捗を確認します。定期的なアンケートなどで声を吸い上げ、人事施策へ織り込んでいく取り組みも行われています。

【ソニーの人材育成の特徴】

• 社内募集制度（キャリアチャレンジ）：
  1966年から導入されたこの制度は、従業員が上司の許可なく自由に社内求人へ応募できる仕組みです。制度開始以来、累計で8,000名以上の従業員がこの制度を利用して社内異動を実現しており​、50年以上にわたり社内で受け継がれる伝統的な制度です​。
  
  
• 新人テーマ研修：
  新入社員に対し、入社直後から各自がテーマを決めて約半年間取り組み、成果を発表するプロジェクト型研修を行います。このテーマは自分の業務にも関連するものであり、企画から実装まで新人が能動的に進める主体性重視の内容になっています。
  
  
• オープンな挑戦文化：
  ソニーグループの「チャレンジ精神」をDNAとして位置付け、さまざまな挑戦の場を社内に作っています。新規事業提案の機会や部門横断プロジェクトへの参加など、従業員が自己の可能性を広げられる土壌が整っています。

【リクルートのフィードバック制度】

• アップワードサーベイ：
  全マネジャーに対し半年ごとのアップワードサーベイ（360度フィードバック）を導入しています。メンバー（部下）からの評価を定期的に収集し、自身のマネジメント行動を多角的に自己点検できる仕組みになっています。
  
  
• 三つの支援軸：
  マネジャーの関わり方を「ミッション遂行支援」「内省・自己理解支援」「コンディショニング支援」という3つの視点で評価しています。さらに基本姿勢として「一人一人の個を尊重する関わり」を設定し、多様性を認めるマネジメントを促進しています。
  
  
• 対話とフィードバック文化：
  日常業務でも対話とフィードバックを重視する文化が根付いています。周囲からのフィードバックで自分では気づけない強みを発掘し、従業員同士が成長し合う関係性を構築しています。

1. メルカリ：評価と育成を紐づけた独自の評価制度
2. Sansan：部門横断のコラボレーションで社内連携強化
3. LIFE PEPPER：スピード優先の「超OJT」

【メルカリの評価育成制度】

•  OKRとバリューの2軸評価：
  会社全体と個人の目標を連動させる「OKR」と、従業員に求める行動指針である「バリュー」の2軸で評価する制度を採用しています。業績面だけでなく、企業文化にも合致した行動を評価・奨励する仕組みを構築しています。
  
  
• 短サイクルフィードバック：
  四半期ごとに上司との1on1面談を繰り返し、短いサイクルで目標達成度とバリュー体現度をフィードバックします。頻繁なコミュニケーションにより軌道修正が早くなり、従業員の成長スピードが加速しています。
  
  
• 評価結果の育成活用：
  評価結果を昇給・昇格だけでなく育成計画にも活用し、必要な研修機会や配置転換に反映しています。従業員一人一人の課題や強みに応じたカスタマイズされた育成プランを提供し、効果的な成長を促進しています。

【Sansanの社内連携施策】

• Know Me制度：
  他部署のメンバーとランチや飲み会をするときの費用を会社が補助する制度を設けています。普段接点のない部署同士でも気軽に交流し、お互いの業務内容や考え方を理解する場が年に400回以上設けられています。
  
  
• 中途入社従業員が対象の「ななはち」：
  中途入社従業員を対象にした独自のオンボーディング制度があります。配属先のマネジャーがまず自部署のメンバー2人を紹介し、その後他部署とも関わりのあるメンバーへリレー形式でつなぐ流れで、合計3回のミーティングを実施します。入社直後から社内人脈づくりがスムーズに進む仕組みです。
  
  
• オープンな情報共有：
  プロジェクトの進捗や成果を全社で共有する仕組みを作り、透明性の高い組織運営を行っています。部門を超えて知識やノウハウが循環し、組織全体の学習速度が向上しています。

【LIFE PEPPERの超OJT特徴】

• 現場先行型学習：
  入社後の新人は細かなマニュアルよりも、まず先輩社員に付き添って現場業務に飛び込みます。理論より実践を重視し、実際の業務を通じて必要なスキルと知識を習得するアプローチをとっています。
  
  
• 主体性重視の姿勢：
  業務の意図や全体像は初めに共有されますが、その後は自身が考えてまずやってみることを重視します。ただ見ているだけではなく、「どんどんグイグイ来て」と主体的な関与を促される環境で成長を加速させています。
  
  
• 個別対応型育成：
  人によって得意領域が違うため、メンターの付け方や仕事の任せ方もケースバイケースで柔軟に対応しています。画一的なプログラムではなく、個人の特性や成長曲線に合わせたオーダーメイドの育成を行っています。

1. 三越伊勢丹：販売スキルの見える化
2. 三菱UFJ銀行：行動変容プログラム「CODO」 

【三越伊勢丹の研修プログラムの特徴】

• スキルの見える化：
  優秀な販売員の行動を分析し、必要スキルを4段階で定義しています。接客の基本から高度な提案力まで段階的な可視化によって、自分の現在地と次の目標が明確になり、具体的な成長目標を設定しやすくなっています。
  
  
• 共通基準の導入：
  上司と部下が同じ基準でレベルアップを目指せる環境を整備しています。曖昧になりがちな接客スキルを共通言語で評価できるようになり、OJTの質が向上しました。指導の個人差が少なくなり、全体的なサービスレベルの底上げにつながっています。
  
  
• 定量的な成長実感：
  スタッフ自身が販売スキルの成長を数値で確認できるようになりました。自分の成長を実感できることでモチベーションが向上し、さらなるスキルアップへの意欲が高まるポジティブな循環が生まれています。

【三菱UFJ銀行の人材育成プログラム特徴】

• 自律型キャリア形成：
  公募制ポストを設ける代わりにキャリアの「気づき」と「実践」の場を提供し、成果は処遇に反映する仕組みになっています。自分のキャリアを自分で考え、行動に移すことを奨励する文化が醸成され、年間2,000人以上の従業員が自ら手を挙げて社内公募に挑戦しています。
  
  
• 職場体験制度：
  2023年には従業員が希望部署で短期職場体験できる「ミルシル」制度も開始され、すでに100名以上が応募・体験しました。実際の業務に短期間でも携わることで自身のキャリア選択に必要な情報を収集し、より的確な判断ができるようになります。部署間の相互理解も促進されています。
  
  
• 実践と評価の連動：
  主体的な成長やリスキルへの取り組みが適切に評価・処遇される仕組みを整備しています。能力開発への挑戦が報われる環境によって従業員の学習意欲が高まり、自己投資への積極性が向上しています。

【東京海上日動のOJT特徴】

• 対話型キャリア面談：
  上司と部下が定期的に面談し、部下のなりたい姿や強み・弱みを共有したうえでチャレンジングな役割を与えることで成長を促す仕組みを構築しています。キャリアビジョンの実現に向けて、実効性あるOJTを実施するためのコミュニケーション基盤が整備されており、育成の実効性を高めています。
  
  
• 計画的OJT体系：
  年間を通じてOJT・Off-JT・自己啓発の計画的な取組みを行い、人材育成のPDCAサイクルを現場にビルトインしています。一人一人の育成計画が明確化され、上司の指導責任と部下の成長責任の双方が可視化され、継続的な能力向上が図られています。

【KDDIのリスキリング体制】

• 社内大学の設立：
  全従業員を対象に社内大学方式の「KDDI DX University」を設立し、DXに関する知識・スキルを体系立てて学べる実践的プログラムを提供しています。専門家による講義や実践的なプロジェクト演習を通じて、理論と実践の両面からDXスキルを習得できる環境を整えています。
  
  
• 選抜型集中研修：
  注力育成コースに選抜された従業員は、2カ月間は業務から離れて集中的に知識習得をした後、全社横断のDX案件プロジェクトに参加して約7カ月間OJT期間として経験を積みます。短期間でDX推進の中核人材を育成するこの取り組みは、迅速な組織変革を支える重要な柱となっています。
  
  
• 明確な数値目標：
  DX人財の育成は2023年度までにDX人材をグループ全体で4,000人規模に拡大し、その中核となる500人をこの大学で育成する目標を掲げてスタートしました。経営層のコミットメントと明確な数値目標設定により、リスキリングの実効性と推進力を高めています。

1. OJTとメンタリングの体系化による早期戦力化と定着
2. 従業員主体のキャリア開発支援と挑戦機会の提供
3. 経営ビジョンに即した人材育成と成果の見える化

【OJT・メンタリングの成功ポイント】

• 制度化されたOJT：
  先輩が計画的に新人を育成する仕組みがある企業では、新人が安心して学べるため離職率の低下と早期の戦力化が実現しています。単なる「見て覚えろ」ではなく、段階的な指導計画と評価基準が明確になっています。
  
  
• メンター制度の充実：
  若手に年次の近い先輩社員を付けるケースでは、悩み相談やフィードバックを受けやすくエンゲージメントが向上しています。上司とは別の相談相手によって、新人の心理的安全性が確保され、積極的に質問や挑戦ができる環境が整います。
  
  
• 教える側の成長促進：
  先輩社員の指導実績を人事評価に反映するなど、教える側の成長も促進しています。「人が人を育てる」文化を組織的に醸成し、教える側の先輩もモチベーションが上がる好循環が生まれています。

【キャリア開発支援の特徴】

• 自主選択型異動制度：
  社内公募などの制度は、従業員自ら希望して新たなポストに挑戦できる仕組みで、個々の成長意欲を引き出しています。「上からの配置」ではなく「自ら選ぶ」自律性により、モチベーションと成長スピードが大きく向上します。
  
  
• 成長志向の評価制度：
  評価制度と育成を紐づけ、短サイクルでの目標対話やフィードバックにより従業員が自分の成長課題を把握し主体的に努力できるようにしています。評価が単なる査定ではなく、次の成長につながる建設的なものになっています。
  
  
• 挑戦の場の提供：
  部署横断のプロジェクトや新規事業提案制度などチャレンジの場を社内に用意し、従業員の創造性や志向に合った挑戦ができるようにしています。通常業務とは別の挑戦機会が、従業員の視野拡大や潜在能力の発揮につながっています。

【戦略的人材育成の要素】

• 経営層のコミットメント：
  タレントマネジメント委員会で次世代リーダー育成を議論したり、各社経営層が人材育成方針を明確に打ち出したりと、全社的な取り組みとして人材育成を位置付けています。トップの関与が、人材育成の優先度と実効性を高めています。
  
  
• ビジョンと連動した育成：
  自社の変革ストーリーを教材化して従業員に共有したり、各社が育成プログラムと会社の中期戦略を明確にリンクさせたりしています。従業員も自分の成長が会社の成長ミッションに直結すると理解しやすく、研修の意義やモチベーションが高まります。
  
  
• 定量・定性評価の実施：
  育成施策の効果測定を重視し、人事KPIの見える化を行っている点も見逃せません。人材改革後の従業員エンゲージメントスコアや挑戦意欲、貢献度などを的確に評価して改善につなげています。

1. トヨタ自動車：徹底的な現場研修と「職場先輩制度」
2. ソニー：社内公募と従業員主体の研修企画
3. パナソニック：職能別研修＋タレントマネジメントシステム
4. リクルート：対話とフィードバックによるリーダー育成
5. メルカリ：評価と育成を紐づけた独自の評価制度
6. Sansan： 部門横断のコラボレーションで社内連携強化
7. LIFE PEPPER：スピード優先の「超OJT」
8. 三越伊勢丹：販売スキルの見える化
9. 三菱UFJ銀行：行動変容プログラム「CODO」
10. 東京海上日動火災保険：計画的OJTと面談制度
11. ヤマト運輸：二人三脚の配送研修とメンタリング
12. 日立製作所：段階的なDXリテラシー向上プログラム
13. KDDI：社内大学方式による集中育成