上司が部下にキャリア支援ができないのはなぜ？理由と人事や管理職が取るべき対策を解説！

部下の将来について、きちんと向き合えているだろうか。そう問われると、多くの上司は言葉に詰まってしまうかもしれません。

日々の業務に追われ、目標管理や進捗確認、トラブル対応に手一杯で、部下のキャリアについて話す余裕などない、あるいは何をどう話せばよいのか分からない――そのような声を現場で数多く耳にしてきました。

一方で、部下から成長実感が得られていない、将来が見えないといった不安の声が上がり、静かな離職につながるケースも増えています。

上司として何かしなければならないとは感じていても、キャリア支援は難しい、下手に踏み込むと逆効果ではないかとブレーキがかかってしまうのが実情ではないでしょうか。

本記事では、なぜ上司が部下にキャリア支援ができなくなるのか、その構造的な理由を整理した上で、現場で実践できる具体的なポイントとプロセスを解説します。

鍵となるのは、キャリア支援は特別な能力ではなく、意識と道具で誰でもできるようになるということです。上司と部下の関係性を前向きに変え、人的資本を最大化するヒントを、ぜひ本記事からつかんでください。

▼キャリアについては、以下も参考になります。

• 自己啓発でマネジメントを学び、生かすポイントとは？キャリアアップに生かすコツも紹介
• 自己啓発の意味がない理由3選！効果的なキャリアアップにつなげるポイントを解説！
• 営業に向いていないと感じた人の新たなキャリアとは？社内講師がおすすめな理由を解説
• 営業職を辞めたいと思った時の新たな道とは？社内講師へのキャリアチェンジがおすすめ！

▼キャリアに関連して、以下も併せてご覧ください。

上司がキャリア支援できないのは、「意識」と「道具」がないから

上司が部下にキャリア支援ができない最大の要因は、キャリア支援は自分の仕事だという意識がなく、加えて支援するための具体的な道具や方法を持っていないことにあります。多くの上司は、どう関わればよいか分からないまま日常業務に追われているのが実情です。

上司という立場になると、目標管理や業務進捗、トラブル対応など短期的な成果に直結する仕事が優先されます。その中で、部下の将来やキャリアについて考えることは後回しにされがちです。

さらに、キャリア支援は人事部や専門部署が行うもの、あるいは本人が考えるべきものだと無意識に線引きしている上司も少なくありません。このような状態では、たとえ支援の必要性を感じていても、自分の役割として腹落ちしないのです。

加えて、キャリア支援に必要な具体策を学ぶ機会がほとんどないことも大きな要因です。部下とどのようなテーマで話せばよいのか、どの順序で整理すればよいのか、どこまで踏み込んでよいのかといった判断基準がないと、多くの上司は踏み出せません。

結果として、評価面談や雑談レベルにとどまり、キャリアにつながる対話が生まれにくくなります。

だからこそ重要なのは、上司自身がキャリア支援はマネジメントの一部だと認識し、そのための道具を手に入れることです。問いかけの型や、対話のプロセス、整理のフレームといった具体的な支援ツールがあれば、心理的なハードルは一気に下がります。

意識と道具、この二つがそろうことで、上司は初めて部下のキャリアに継続的に向き合える存在になれるのです。
　

上司がキャリア支援できない主な理由

上司がキャリア支援に取り組めない背景には、個人の意欲不足だけでなく、職場環境や思考のクセ、組織文化などが深く関係しています。ここでは現場で特によく見られる五つの理由を取り上げ、それぞれがなぜキャリア支援の妨げになっているのかを具体的に説明します。
　

忙しくて時間がない

多くの上司が口にするのが、忙しくてキャリア支援に時間を割けないという理由です。管理職は会議、数字管理、トラブル対応、上層部との調整など、日々多くの業務を抱えています。

その中で部下のキャリアについて考えることは、緊急度が低いものとして後回しにされがちです。特に目の前の成果が強く求められる環境ほど、短期的な業務対応が優先され、将来を見据えた対話は行われにくくなります。

しかし実際には、キャリア支援は特別な時間を多く確保しなければできないものではありません。日常の面談や1on1、ちょっとした会話の中でも十分に行えます。

それでもできない背景には、キャリア支援は重いテーマであり、まとまった時間と準備が必要だという思い込みがあります。この認識が、忙しさを理由にした先送りを生み、結果として支援の機会を失わせているのです。
　

部下育成の意識が低い

上司がキャリア支援に消極的になる理由の一つに、部下育成そのものへの意識の低さがあります。

管理職になっても、自分の成果や専門性を発揮することが評価の中心だと感じている場合、部下を育てることは二次的な仕事になりやすくなります。その結果、部下の成長やキャリア形成は、本人の責任だと無意識に切り離されてしまいます。

また、自分自身が厳しい環境で育ってきた上司ほど、経験すれば人は自然に成長するという価値観を持ちがちです。この考え方では、あえてキャリアについて対話する必要性を感じにくくなります。

しかし、環境や働き方が変化する今、放置して育つ時代ではありません。育成は偶然に任せるものではなく、意図して関わるものだという認識がなければ、キャリア支援は始まらないのです。
　

キャリア支援のやり方が分からない

キャリア支援に興味はあっても、具体的に何をすればよいのか分からず行動できない上司は多くいます。部下にどのような質問をすればよいのか、どこまで踏み込んでよいのか、どうまとめればよいのかといった判断基準を持っていないためです。

その結果、下手なことを言って混乱させたくない、期待に応えられないかもしれないという不安が先に立ち、話題にすること自体を避けてしまいます。

特に真面目な上司ほど、キャリアについて何か正しい答えを示さなければならないと考えがちです。しかし、キャリア支援の本質は答えを与えることではなく、部下が考えるための整理や気付きを促すことにあります。

この前提を知らないままでは、キャリア支援は難しいものだと感じ続け、実践から遠ざかってしまうのです。
　

キャリア支援の必要性を感じていない

上司自身がキャリア支援の必要性を強く感じていない場合、行動に移ることはほとんどありません。

特にこれまで大きな離職問題がなく、業務も回ってきた職場では、あえてキャリアの話をしなくても問題がなかったという成功体験があります。この経験が、今も支援は不要だという判断につながります。

しかし、人材を取り巻く環境は大きく変化しています。若手や中堅社員は、収入や安定性だけでなく、成長実感や将来の見通しを重視する傾向が強まっています。

キャリアについて話せる機会がない職場では、不満が表面化しないまま関係性が薄れ、突然の離職につながることもあります。必要性に気付いたときには、すでに手遅れになっているケースも少なくありません。
　

退職リスクを上げたくない

キャリア支援をすると、部下の転職意欲を刺激してしまうのではないかと恐れる上司も多くいます。

やりたいことや将来の希望を聞いた結果、それが社外志向だった場合、自分のチームから離れてしまうのではないかという不安が背景にあります。そのため、あえてキャリアの話題を避け、目の前の業務に集中させようとします。

しかし、キャリアについて話せない関係性こそが、部下の不安や不満を増幅させます。支援の場があれば、部下は組織内で実現できる選択肢や成長ルートを具体的に考えることができます。

キャリア支援は退職を促す行為ではなく、むしろ組織への納得感と信頼を高める行為です。この誤解を解かない限り、上司はいつまでも支援に踏み出せません。
　

上司がキャリア支援できないことによるデメリット

上司が部下のキャリア支援を行わない状態は、表面的には大きな問題がないように見えることもあります。しかし、中長期的に見ると、個人だけでなくチームや組織全体にさまざまな悪影響を及ぼします。ここでは代表的な四つのデメリットを整理します。
　

部下の成長スピードが低減する

キャリア支援がない職場では、部下の成長スピードが伸びにくくなります。なぜなら、部下自身が何を目指して働いているのか、どの力を伸ばせばよいのかを整理できないまま、日々の業務に追われる状態になるからです。

目の前の仕事はこなせても、それが将来にどうつながるのかが見えないと、学びの質はどうしても下がります。

上司とのキャリア対話があれば、仕事の意味付けや成長の方向性を言語化できます。しかしその機会がなければ、部下は試行錯誤を一人で抱え込み、遠回りな成長になりがちです。

結果として、経験年数に比べてスキルや視座が伸びず、本人の自信低下にもつながります。成長を促進させるはずの上司の関与が欠けることで、能力開発が停滞してしまうのです。
　

チームの生産性が上がらない

上司がキャリア支援を行わないと、チーム全体の生産性にも影響が出ます。

部下一人一人の強みや志向が把握されていないため、仕事の割り振りが属人的になりやすく、力を発揮しにくい配置が続きます。その結果、同じ業務量でも成果にばらつきが出たり、無駄な修正や手戻りが増えたりします。

また、将来像が見えない職場では、部下の主体性が下がりやすくなります。言われたことはやるが、それ以上を考えない状態が広がると、チームとしての改善提案や挑戦が生まれにくくなります。

本来、キャリア支援は個人のためだけでなく、チームの力を最大化するための手段でもあります。それが欠けることで、生産性向上の余地を自ら狭めてしまうのです。
　

将来的な人材流出リスクが高まる

キャリア支援が行われない職場では、人材流出のリスクが静かに高まります。

大きな不満やトラブルがなくても、自分はここで成長できているのか、この先どうなれるのかが分からない状態が続くと、部下は将来への不安を抱えます。この不安はすぐに表に出ることは少なく、ある日突然の退職という形で現れることも珍しくありません。

特に成長意欲の高い人材ほど、キャリアを考える機会がない職場に違和感を覚えやすくなります。上司が関心を持ってくれないと感じることで、心理的な結びつきも弱まります。

結果として、転職市場や他社に目が向きやすくなり、組織として引き留めが難しくなります。支援しないことが、かえって退職を招く要因になるのです。
　

人材の最適配置の困難化

上司が部下のキャリアや強みを把握していないと、人材の最適配置が難しくなります。

異動や役割変更の判断が、年次や空きポストありきになりやすく、本人の志向や適性が十分に考慮されません。その結果、力を発揮できない配置が続き、本人のモチベーション低下やパフォーマンス悪化につながります。

本来、キャリア支援を通じて得られる情報は、人材配置の重要な判断材料になります。どのような価値観を持ち、どのような強みを伸ばしたいのかを理解していれば、組織内での活躍の場を広げることができます。

それがない状態では、せっかくの人材を生かしきれず、組織全体の競争力も下がってしまいます。キャリア支援の欠如は、経営的な損失につながる問題でもあるのです。
　

「上司がキャリア支援できない」から脱却するためのポイント

上司がキャリア支援をできない状態は、能力不足ではなく、意識と関わり方を少し変えることで十分に乗り越えられます。この章では、現場で実行しやすく、成果につながりやすい具体的なポイントを整理します。
　

上司がキャリア支援をすることの重要性を伝える

上司がキャリア支援に取り組むためには、まずそれが自分の役割であると腹落ちしている必要があります。

多くの上司は、キャリア支援を人事部の仕事、あるいは本人が考えるものだと認識しています。そのため、業務としての優先順位が自然と下がり、支援が後回しになります。

しかし、キャリア支援は単なる親切や付加的な行為ではありません。部下が自分の成長の方向性を理解し、仕事に意味を見いだすことで、主体性や成果は大きく変わります。

結果として、上司自身のマネジメント負荷を下げ、チームの成果向上にもつながります。キャリア支援は、組織成果を高めるための重要なマネジメント行動です。

この因果関係を上司に理解してもらうには、理想論ではなく現実的なメリットを示すことが有効です。重要性が理解されて初めて、上司は本気で取り組み始めます。
　

部下一人一人への理解を深める

キャリア支援の質を左右するのは、上司がどれだけ部下を理解しているかです。

多くの職場では、業務の成果やスキルレベルは把握できていても、その人が何を大切にして働いているのかまでは理解できていません。この状態では、表面的な助言に終始し、部下の心には響きません。

部下理解とは、評価や管理のための情報収集ではなく、その人の背景や価値観を知ることです。なぜその仕事を選んだのか、どのような時にやりがいを感じるのか、何にストレスを感じやすいのか。こうした情報があることで、キャリアに関する対話の深さは大きく変わります。

理解を深めるために特別な時間は必要ありません。日常の会話の中で、答えを急がずに話を聴く姿勢を持つことが重要です。

自分を理解しようとしてくれる上司の存在は、部下に安心感を与え、本音を引き出します。その信頼関係こそが、キャリア支援の土台になります。
　

部下とのコミュニケーションを意図的に増やす

キャリア支援がうまくいかない職場の多くでは、上司と部下の接点そのものが不足しています。業務連絡や指示はあっても、考えや感情を共有する機会が少ない状態です。

その中で、いきなりキャリアの話を切り出すのは、上司にとっても部下にとってもハードルが高くなります。

重要なのは、キャリアの話をするためにコミュニケーションを増やすのではなく、日常的な関わりの延長線上にキャリア支援を位置付けることです。定期的な1on1や短い面談の中で、業務以外の話題を意識的に取り入れるだけでも十分です。

コミュニケーションの回数が増えると、部下は小さな違和感や迷いを早い段階で言語化できるようになります。上司も変化に気付きやすくなり、深刻化する前に関わることができます。

意図的な関わりの積み重ねが、自然なキャリア対話を生み出します。
　

キャリア啓発についての学習をする

多くの上司がキャリア支援に苦手意識を持つ理由は、学んだ経験がほとんどないためです。プレーヤー時代はキャリアについて考える機会があっても、支援する側の視点で学ぶ場は限られています。その結果、自信が持てず行動できなくなります。

キャリア啓発に関する基本的な考え方やフレームを知るだけでも、支援は格段にやりやすくなります。例えば、キャリアは一つの正解に導くものではなく、選択肢を整理するプロセスであるという理解は、上司の心理的負担を軽減します。

書籍や研修、社内の勉強会など、学習の手段はさまざまです。重要なのは、学ぶことで完璧を目指すのではなく、実践への一歩を踏み出すことです。学習と実践を往復することで、キャリア支援は特別なスキルではなく、日常的なマネジメント行動へと変わっていきます。
　

部下の強みを理解する

キャリア支援において、強みの理解は欠かせません。しかし現場では、できていない点や改善点ばかりに目が向きがちです。この状態では、部下は自分の可能性を感じにくくなり、キャリアを前向きに考えられなくなります。

強みとは、成果が出やすい行動特性であり、本人がいきいきと力を発揮できる源泉です。どのような場面で集中力が高まるのか、周囲から感謝されやすい行動は何かといった視点で観察すると、強みは見えやすくなります。

上司が強みを言語化し、フィードバックすることで、部下は自己理解を深めます。その強みをどう仕事で生かすかを一緒に考えることで、キャリアは現実的なテーマになります。

強み理解は、キャリア支援を前向きで建設的なものに変える重要なポイントです。
　

コーチングを学び、実践する

キャリア支援を実践する上で、コーチングの考え方は非常に有効です。指示や助言で導くのではなく、問いかけを通じて部下自身の考えを引き出す姿勢は、キャリア対話の基本になります。

多くの上司は、何か役に立つことを言わなければならないと感じています。しかし、キャリア支援において重要なのは、正解を示すことではありません。部下が自分で考え、選べるようになることです。そのためには、聞く力と問いの質が重要になります。

コーチングは一部の専門家だけのものではありません。日常の会話で、どう思っているのか、なぜそう考えたのかと問いを変えるだけでも十分です。実践を重ねることで、キャリア支援は難しいものではなく、自然な対話として根づいていきます。
　

上司がキャリア支援をする際の7STEP

上司がキャリア支援を実践するためには、感覚的な対話ではなく、一定のプロセスに沿って進めることが重要です。ここでは、現場で再現性高く使える7STEPを紹介します。この流れを押さえることで、キャリア支援は属人化せず、誰でも取り組めるものになります。
　

STEP1｜部下理解を深める

キャリア支援の第一歩は、部下を深く理解することです。

ここで重要なのは、業務能力や成果ではなく、その人がどのような価値観を持ち、どのような人生を大切にしたいと考えているかに目を向けることです。キャリアは仕事だけで完結するものではなく、生活や人生全体と密接につながっています。

例えば、安定を重視するのか、挑戦を好むのか、人とのつながりを大切にするのかによって、同じ仕事でも意味付けは大きく異なります。

こうした背景を知らないまま助言をすると、的外れな支援になりやすくなります。だからこそ、最初は答えを急がず、話を聴く姿勢が欠かせません。

価値観や人生観は、一度の面談で全て引き出せるものではありません。日常の会話や定期的な対話を通じて、少しずつ理解を深めることが重要です。

この土台があることで、以降のステップが表面的なキャリア相談で終わらず、本人にとって納得感の高い支援につながります。
　

STEP2｜部下の強みを理解する

次に行うのは、部下の強みを明確にすることです。

ここでいう強みとは、能力やスキルだけではなく、その人が自然体で発揮でき、いきいきと成果を出している行動特性を指します。例えば、誠実さ、粘り強さ、熱意、親切心、向上心などが該当します。

多くの職場では、課題や改善点に焦点が当たりがちですが、それだけではキャリアは前に進みません。強みを理解し、それをどう生かすかを考えることで、部下は自分の可能性を前向きに捉えられるようになります。

上司が普段の業務をよく観察し、どのような場面で力が発揮されているかを言語化することが重要です。

強みを本人に伝えることで、自己理解が深まり、自信にもつながります。このステップは、キャリア支援全体を前向きなものに変える重要な役割を果たします。
　

STEP3｜現状の仕事について振り返る

強みを整理したあとは、現在の仕事について振り返ります。ここでは評価を目的にするのではなく、感情に注目することがポイントです。楽しいと感じる業務、やりがいを感じる瞬間、大変だと感じること、つらさを覚える場面などを丁寧に言葉にしてもらいます。

感情には、その人の価値観や適性が色濃く表れます。例えば、大変でも面白いと感じる仕事と、負担にしか感じられない仕事とでは、将来につながる意味がまったく異なります。

上司がこの違いを理解することで、今の仕事がキャリアにどう位置付けられるのかが見えてきます。

この振り返りを通じて、現状への納得感を高めることもできます。過去の経験を棚卸しすることで、成長実感や課題が整理され、次のステップへの準備が整います。
　

STEP4｜今後さらに発揮していきたい強みを整理する

現状を振り返った上で、これからどのような強みをさらに発揮していきたいかを整理します。

ここでは、新しく身に付ける能力だけでなく、すでに持っている強みをどう伸ばすかという視点が大切です。強みを軸に考えることで、キャリアは現実的になります。

本人が意識していなかった強みを上司が示すことで、新たな可能性に気付くこともあります。また、今後の業務や役割と結びつけて考えることで、キャリアの方向性が具体化します。理想論ではなく、今の延長線上で考えることがポイントです。

このステップは、部下が自分のキャリアに主体的に向き合う転換点になります。強みを生かす方向性が見えることで、不安よりも期待が大きくなります。
　

STEP5｜今後目指したい「自分像」のイメージを促す

次に、将来どのような自分でありたいかをイメージしてもらいます。ここでは、役職やポジションといった具体的な肩書に限定する必要はありません。どのような価値を提供したいのか、どのような状態で働いていたいのかといった抽象度の高いイメージでも十分です。

多くの部下は、自分像を言語化する経験が少ないため、最初は戸惑います。上司は答えを求めるのではなく、問いかけを重ねながら考えを引き出すことが重要です。このプロセス自体が、キャリアを考える力を育てます。

自分像が描けると、今の仕事や今後の経験が、そのイメージにどうつながるのかを考えやすくなります。キャリアに一貫性が生まれる重要なステップです。
　

STEP6｜そのために今やるべきこと、啓発すべきスキルを整理する

目指したい自分像がある程度見えてきたら、次に必要なのは理想と現状のギャップを具体的に整理することです。

このステップでは、将来像を夢で終わらせず、現実的な成長計画へと転換していきます。ここが曖昧なままだと、キャリア対話は良い話をしただけで終わってしまいます。

まず重要なのは、その自分像に近づくために何が足りていないのかを一緒に考えることです。スキル、知識、経験、人との関わり方など、足りない要素を書き出して整理します。

このとき、上司が答えを決めるのではなく、部下自身に考えてもらう姿勢が欠かせません。上司は視点を補足し、選択肢を広げる役割を担います。

さらに重要なのが、今すぐ取り組むべきことと、将来的に必要なことを切り分けることです。全てを一気に求めると、部下は行動を起こせなくなります。

現職の中で身に付けられること、次の業務機会で経験できそうなこと、自己学習で補えることなど、現実的なルートに落とし込みます。

このステップを丁寧に行うことで、キャリアは遠い将来の話ではなく、今日の仕事とつながったものとして捉えられるようになります。
　

STEP7｜具体的なアクションプランに落とし込み、実践と振り返りを繰り返す

キャリア支援の最終ステップは、整理した内容を具体的な行動計画に落とし込み、実践と振り返りを繰り返すことです。

ここまで来て初めて、キャリア支援は実務として機能し始めます。行動につながらないキャリア対話は、長期的には部下の不信感を生むこともあります。

アクションプランでは、いつまでに、何を、どのレベルまで行うのかを明確にします。期間を区切ることで、行動の優先順位がはっきりし、日々の業務の中でも意識しやすくなります。

また、上司が業務アサインや役割付与と結びつけることで、計画の実行可能性は大きく高まります。

ここで重要なのは、計画を立てて終わりにしないことです。定期的に振り返りの場を設け、どこまでできたのか、やってみてどう感じたのかを確認します。うまくいかなかった場合は、理由を一緒に整理し、次の行動を調整すれば問題ありません。

この実践と振り返りのサイクルを回し続けることで、キャリア支援は一過性のイベントではなく、継続的な育成プロセスになります。上司が伴走し続ける姿勢こそが、部下の成長と定着を支える最大の要素なのです。
　

上司にキャリア支援の「意識」と「道具」を提供できるツール

上司がキャリア支援に取り組めない背景には、意欲不足ではなく、意識づくりと実践を支える道具が不足しているという課題があります。この章では、その両方を同時に補える代表的なツールとして、キャリア開発eラーニングとVIAワークショップを紹介します。
　

キャリア開発eラーニング

上司にキャリア支援の土台となる意識と基本知識を提供する上で、キャリア開発eラーニングは非常に有効なツールです。

多くの管理職は、部下育成やキャリア支援の重要性を頭では理解していても、体系的に学んだ経験がないため、自信を持って行動できません。その結果、日常業務が優先され、支援が後回しになります。

eラーニングの強みは、時間や場所に縛られず、自分のペースで学べる点にあります。忙しい上司でも、短時間の学習を積み重ねることで、キャリア支援の考え方や基本プロセスを理解できます。

特に、キャリア支援は答えを与えるものではなく、部下の思考を促す関わりであるという前提を学べることは大きな価値があります。

また、動画や事例ベースの教材を通じて、現場での具体的な関わり方を疑似体験できる点も重要です。抽象論ではなく、自分の職場を想定したイメージが持てることで、学習内容が実践につながりやすくなります。

eラーニングは、上司の意識を変え、キャリア支援を自分の役割として認識させる入り口となるツールです。

▼キャリア開発に効果的なeラーニングの詳細はこちら

VIA（Values in Action）ワークショップ

キャリア支援を実践する上で欠かせないのが、部下の強みや価値観を理解するための具体的な道具です。その代表例が、VIAを活用したワークショップです。

VIAは、人が持つ強みを「徳性」として捉えるツールであり、スキルや経験とは異なる視点から部下を理解できます。

多くの上司は、評価や成果を中心に部下を見てきました。しかし、それだけではキャリアの軸となる要素は見えてきません。

VIAワークショップでは、誠実さ、向上心、親切心、熱意といった内面的な強みに目を向けることで、その人らしさを言語化します。このプロセスを通じて、上司は部下の新たな一面に気付くことができます。

さらに、ワークショップ形式で行うことで、対話のきっかけが生まれます。普段は聞けない価値観や行動の背景を共有することで、信頼関係が深まり、キャリア対話が自然に展開されるようになります。

VIAは、上司にとっては見る視点を変える道具であり、部下にとっては自己理解を深める道具です。両者にとって、キャリア支援を前に進める実践的なツールであるといえます。

▼VIAの活用についての詳細はこちら

まとめ

本記事では、上司が部下にキャリア支援をできなくなる背景と、その影響、そして具体的な解決の方向性について解説してきました。

上司がキャリア支援に踏み出せない最大の理由は、意欲や人間性の問題ではなく、キャリア支援は自分の役割だという意識と、実践するための道具が不足している点にありました。

忙しさや育成意識の低さ、やり方が分からない不安、必要性への無自覚、退職リスクへの誤解など、現場には多くの壁があります。しかし、それらを放置すると、部下の成長停滞や生産性低下、人材流出、配置ミスといった組織全体の損失につながることも明らかになりました。

一方で、キャリア支援は特別な才能や完璧な答えを求められるものではありません。

部下への理解を深め、対話の量と質を高め、強みを軸に考え、一定のプロセスに沿って支援することで、誰でも実践できるマネジメント行動へと変わります。そのための学習やツール活用も、有効な後押しになります。

キャリア支援に向き合うことは、部下のためだけでなく、上司自身と組織の未来を支える取り組みです。まずは小さな対話から、一歩を踏み出してみてください。それが、人的資本を最大化する第一歩になります。

株式会社LDcubeでは、キャリア開発を促すeラーニングの提供や、上司と部下双方が活用でき、強みを把握できるプログラム「VIAワークショップ」の提供が可能です。社内トレーナーの方が社内で研修を実施できるよう支援もしております。無料のデモID発行や体験会も実施していますので、ぜひお気軽にご相談ください。

▼関連資料はこちらから。

▼関連記事はこちらから