心理的安全性が職場の生産性を決める！？高い組織の特徴やメリット、高める方法など解説！

「ここで発言したら批判されるかも」 
「質問すると能力不足だと思われるのでは」 

このような不安を感じることなく、チーム内で誰もが自由に意見を言える職場、それが心理的安全性（psychological safety）の高い職場です。しかし、「心理的安全性を高めるべき」と言われても、具体的に何をすればよいのか分からないというリーダーも多いのではないでしょうか。 

心理的安全性が高い職場とは、単なる居心地の良さだけを指すものではありません。チーム内で自分の考えや意見を自由に発言でき、新しいアイデアの提案や失敗の共有さえも歓迎される環境のことです。そこではメンバー全員が、自分の持つ能力を最大限に発揮できます。 

例えば、あなたの職場ではこんな経験はありませんか？会議の中で、みんなが賛同している案に対して違和感を覚えても、反対意見を言い出せない。業務の中で改善のアイデアが浮かんでも、「今までのやり方を変えるなんて」と提案をためらってしまう。あるいは、分からないことがあっても「基本的なことを知らないと思われたくない」と質問できない。 

このような状況は、組織の成長を妨げるだけでなく、メンバーのモチベーションや生産性にも大きな影響を与えかねません。特に、予測困難な時代において、チームの創造性や問題解決力を最大限に引き出すには、心理的安全性の確保が不可欠となっています。 

今、心理的安全性が注目されているのは、世の中から不祥事がなくなっていないからです。不祥事を起こしている企業はどこも同じように心理的安全性が低いことが容易に推察できます。また、心理的安全性の低い上司がいる会社が多数存在することも現実です。 

本記事では、心理的安全性が高い職場と低い職場の違いを紹介した上で、職場の心理的安全性を高めるための具体的な7つのステップをご紹介します。リーダーとして実践できる具体的なアプローチから、組織全体での取り組み方まで、実務に即した形でお伝えしていきます。あなたのチームのパフォーマンスを最大化し、イノベーションを生み出す組織づくりのヒントとしてお役立てください。 

▼心理的安全性についてはテーマに応じて下記で詳しく解説しています。 

• 心理的安全性を高めてハラスメントを防ぐには？職場と組織の仕組みづくりのコツを解説！ 
• よく耳にする「心理的安全性」、その本質・作り方とは？今取り組む20の具体策を紹介！ 
• 心理的安全性の研修はどう企画する？具体的な内容や設計のポイント 
• 心理的安全性がビジネスに必要な理由？エドモンドソン博士の視点を解説 
• 心理的安全性を職場のマネジメントに取り入れるには？ポイントを解説！ 
• 心理的安全性が低い上司との関係改善の方法16のヒント｜ 特徴や原因から解説！ 
  
• 心理的安全性を高めるコミュニケーションのあり方とは？本質と具体策について解説！
• 心理的安全性の高いチームビルディングとは？効果的に実現する方法を解説！
• 心理的安全性を高めるリーダーシップのあり方とは？リーダーの覚悟がカギ！

 
▼心理的安全性についてはお役立ち資料としてまとめています。 

心理的安全性で職場の生産性が決まる

心理的安全性は職場の生産性に大きな影響を与えます。

従って、極端に言えば、心理的安全性の高低如何によって職場の存続が左右されると言っても過言ではありません。

心理的安全性が高く、生産的かつ安全な職場環境は、組織と個人の両者がメリットを得ることができます。

逆に、心理的安全性が低い職場の場合、職場存続の危機に瀕することさえ起こり得ます。 

心理的安全性を提唱したハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン博士は動画講義の中で下記のように説明しています。 

「失敗は自分で作り出している。心理的安全性がなければほぼ必然的に間違いが発生します。

間違いが発生する要因は一つではなく、高い成果基準と低い心理的安全性の組み合わせが必然的に間違いを生むのです」と。 

つまり、心理的安全性が低く、高い成果基準を求める組織では間違いや不祥事が起こりやすいと言えます。

現代では不祥事1つで組織や職場がなくなってしまうこともあります。 

次章から、心理的安全性が高い職場の特徴や作り方について詳しく見ていきます。 

心理的安全性が高い職場とは？ 

心理的安全性が高い職場とは、職場のメンバーが自分の意見や考えを自由に表明でき、失敗を恐れることなく新しいことに挑戦できる環境を指します。こ

のような職場では、個人の能力が最大限に発揮され、組織全体としての生産性と創造性が向上します。

そもそも心理的安全性とは？ 

心理的安全性とは、チームの中で対人関係のリスクをとることが安全であるという、チームメンバー間で共有された信念を表す概念です。

これは単に「優しい職場」や「誰もが気楽に過ごせる環境」を意味するのではありません。

むしろ、高い目標に向かって切磋琢磨しながら、互いの成長を支え合える関係性を指します。 

例えば、新しいプロジェクトの会議で、誰もが自由に意見を述べられる環境があるとします。

ある社員が「このアプローチには課題があるかもしれません」と発言できる。

そして、その意見に対して「なるほど、その視点は重要ですね。具体的にどんな課題が考えられますか？」と、建設的な対話が生まれる。このような環境こそが、心理的安全性が確保された状態と言えます。 

心理的安全性が高い職場の特徴

心理的安全性が高い職場では、日常的なコミュニケーションの中に特徴的な要素が見られます。

例えば、上司と部下の間でも率直な意見交換が行われ、それが当たり前の文化として定着しています。ミーティングでは、参加者が自由に質問や提案を行い、それらが真摯に検討される雰囲気があります。 

また、失敗やミスが発生した際の対応も特徴的です。問題が発生した際には、責任追及ではなく、原因の分析と再発防止に焦点が当てられます。

チームメンバーは失敗を隠すことなく早期に共有し、その経験が組織の学習として生かされていきます。

心理的安全性が低い職場との違い

対照的に、心理的安全性が低い職場では、異なる様相が見られます。会議では発言者が限られ、多くの参加者が沈黙を守ります。

これは「発言して批判されるリスク」を避けようとする防衛的な行動の表れです。問題が発生した際には、責任の所在を追及する雰囲気が強く、結果として問題の隠蔽や情報の歪曲が起きやすくなります。 

このような職場では、イノベーションや改善のための提案も生まれにくくなります。

「現状を変えることへの不安」や「失敗した際の批判への恐れ」が、創造的な試みを妨げる要因となるためです。

また、メンバーの心理的負担が大きくなり、長期的にはモチベーションの低下や離職率の上昇につながる可能性も高くなります。 

このような違いは、単なる職場の雰囲気の問題ではなく、組織の生産性や革新性に直接的な影響を与える重要な要素となります。

そのため、リーダーには自身の職場の状態を客観的に評価し、必要に応じて改善を図る姿勢が求められます。 

心理的安全性が職場で重要視される背景

現代のビジネス環境において、職場での心理的安全性は単なる従業員満足度の問題ではなく、組織の持続的な競争力を左右する重要な要素として認識されています。

この認識の高まりには、ビジネス環境の本質的な変化が大きく影響しています。

予測困難な時代に求められる組織の変化

現代はVUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）の時代と呼ばれ、ビジネス環境は従来の予測モデルが通用しないほど複雑化しています。このような環境下では、組織に求められる能力も大きく変化しています。

上記のような組織を目指す場合、心理的安全性が高いことが求められます。 

変化に強い組織づくりの必要性

変化の激しい環境下で組織が成長を続けるためには、従来の「計画・実行型」から「試行錯誤・学習型」の組織への転換が不可欠です。この転換には、メンバー全員が積極的に意見を出し合い、新しいアイデアを試すことができる環境が必要となります。 

実際、成功している組織の多くは、以下のような特徴を持つ「学習する組織」へと進化を遂げています。 

従来型マネジメントの課題と限界

従来型のトップダウン式マネジメントは、予測可能な環境下では効率的に機能してきました。

しかし、現代の複雑な経営環境では、いくつかの重要な限界が明らかになっています。 

このような課題を克服するために、多くの組織が新しいマネジメントスタイルを模索しています。その中核となるのが、心理的安全性の確保です。

メンバーが安心して意見を述べ、新しい試みにチャレンジできる環境を整えることで、組織全体の適応力と創造性を高めることが可能となります。 

心理的安全性の職場における誤解と正しい理解

心理的安全性という概念が広く知られるようになった一方で、その本質的な意味が誤って解釈されることも少なくありません。

このような誤解は、かえって組織のパフォーマンスを低下させる可能性があります。 

単なる「優しい職場」との違い

最も一般的な誤解は、心理的安全性が高い職場を「何を言っても許される甘い環境」や「居心地の良い職場」と同一視することです。しかし、これは本質的な理解とは大きく異なります。 

心理的安全性が高い職場では、むしろ率直な意見交換や建設的な対立が奨励されます

。例えば、プロジェクトの方向性に疑問を感じた場合、その懸念を明確に指摘し、徹底的な議論を行うことが期待されます。これは「優しさ」とは異なる、プロフェッショナルとしての責任ある行動です。 

高い成果につながる理由

心理的安全性が高い職場で成果が上がる理由は、情報共有の活性化とイノベーションの促進という二つの要因が密接に関連しているためです。 

まず、情報共有の活性化により、問題の早期発見と対応が可能になります。

メンバーが自由に気付きや懸念を共有できる環境では、小さな問題が大きな危機に発展する前に対処できます。

また、さまざまな視点からの知見が集まることで、より質の高い意思決定が可能になります。 

さらに、イノベーションの促進においては、失敗を恐れない文化が重要な役割を果たします。新しいアイデアの提案や実験的な試みが推奨される環境では、従来の枠組みにとらわれない創造的な解決策が生まれやすくなります。 

適切な緊張感の保ち方

心理的安全性が高い職場においても、適切な緊張感は必要不可欠です。

これは明確な目標設定と期待値の共有から始まります。組織やチームの目標を具体的に定め、各メンバーに期待される役割を示すことで、建設的な議論の方向性が定まります。 

また、健全な相互フィードバックの文化も重要です。お互いの仕事や行動について、率直かつ建設的なフィードバックを行うことは、批判ではなく互いの成長を支援する行為として位置づけられます。 

さらに、自由な発言や行動には責任も伴います。提案や意見には合理的な根拠や具体的な実行プランが期待され、それらについて建設的な議論が行われます。 

このように、心理的安全性とは「何をしても許される」環境ではなく、むしろ高い目標に向かって切磋琢磨できる関係性を指します。

それは時として厳しい指摘や議論を含むものの、それらが個人の成長や組織の発展につながるという信頼関係の上に成り立っているのです。 

心理的安全性が低下している職場の3つのサイン

心理的安全性の低下は、組織の生産性や創造性に大きな影響を与えます。

しかし、その変化は往々にして緩やかに進行するため、気付いたときには深刻な状況に陥っていることも少なくありません。

以下では、心理的安全性が低下している職場で顕著に見られる3つのサインについて解説します。

会議での発言が少なくなる

最も明確に観察できるサインの1つが、会議での発言の減少です。かつては活発だった議論が形骸化し、参加者の多くが黙って話を聞くだけの状態になっていきます。 

特に注意すべきは、建設的な意見の減少です。

例えば、新しいプロジェクトの計画会議で、明らかな課題や懸念点があっても誰も指摘しないような状況が生まれます。また、上司の提案に対して形式的な同意が続き、実質的な議論が行われなくなります。

これは、発言することによるリスクを参加者が過度に警戒している状態を示しています。 

ミスを隠す傾向が強まる

心理的安全性が低下すると、ミスや失敗を隠そうとする傾向が強まります。これは単なる個人の性格や姿勢の問題ではなく、組織の文化に深く根ざした問題です。 

例えば、小さなミスが発生した際に、すぐに報告して対処するのではなく、独自に取り繕おうとする行動が見られます。

また、問題が発覚した際の組織の反応が、原因究明よりも責任追及に重点を置くようになります。このような状況では、些細な問題が次第に大きな危機へと発展するリスクが高まります。 

改善提案が出なくなる

組織の健全性を示す重要な指標の1つが、現場からの改善提案の頻度です。心理的安全性が低下すると、業務改善や新しい取り組みに関する提案が著しく減少します。 

これは、「現状を変えることへの不安」や「新しい試みが失敗した際の批判への恐れ」が、メンバーの創造性や挑戦意欲を抑制するためです。

結果として、明らかな非効率や問題点があっても、それを指摘する声が上がらなくなります。現場の知見やアイデアが生かされない状態は、組織の競争力低下に直結する深刻な問題となります。 

これらのサインは個別に現れることもありますが、多くの場合は相互に関連して進行します。

そのため、1つでもこうした兆候が見られた場合は、組織全体の状態を見直し、早期に対策を講じることが重要です。リーダーには、これらのサインを敏感に察知し、適切な対応をとることが求められます。 

心理的安全性が低い上司がいる職場の特徴

心理的安全性が低い上司がいる職場では、部下たちは自由な発言や行動を抑制され、チームの成長が妨げられてしまいます。

このような上司は、必ずしも意図的にネガティブな環境を作り出しているわけではありませんが、その言動や態度が結果として職場の心理的安全性を低下させています。

ここでは、心理的安全性が低い上司に見られる4つの特徴について詳しく解説していきます。

意見や提案を拒絶・批判する傾向がある： 

心理的安全性が低い上司の最も顕著な特徴は、部下からの意見や提案に対して即座に拒絶や批判をする傾向です。

「それは無理だ」「そんなアイデアは通用しない」といった言葉を頻繁に使い、建設的な議論に発展する前に部下の発言を遮ってしまいます。

このような上司は、部下の意見に耳を傾け、その中から有用な要素を見いだそうとする姿勢が欠けており、結果として部下は新しいアイデアを提案することをためらうようになります。 

ミスに対して過度に厳しい態度をとる：

ミスや失敗に対して必要以上に厳しい態度で接するのも、心理的安全性が低い上司の特徴です。

些細なミスでも強く叱責したり、人格否定につながるような発言をしたりすることがあります。

また、ミスの原因究明よりも責任追及を優先し、「誰のせいか」を追及する傾向があります。

このような態度は、部下たちの「失敗を恐れる文化」を生み出し、新しいことへの挑戦を妨げる要因となっています。 

感情的なコミュニケーションが多い： 

心理的安全性が低い上司は、感情的なコミュニケーションをとることが多いのが特徴です。

具体的には以下のような行動が見られます。 

このような感情的なコミュニケーションは、部下に予測不可能な不安を与え、自由な発言や行動を抑制する原因となります。 

パワーハラスメント的な言動がある： 

最も深刻な特徴として、パワーハラスメント的な言動が挙げられます。 

これらの行動は、部下の尊厳を傷つけ、職場での存在価値を否定することにつながります。

結果として、部下は自己防衛的な行動をとるようになり、職場の心理的安全性は著しく低下してしまいます。

このような状況が継続すると、組織の生産性低下や人材流出などの深刻な問題に発展する可能性があります。 

このような職場ではメンバーからの働きかけだけでは状況を改善することが難しいことが多いです。

人事部門などが主体となり、社員のエンゲージメントの状態を調査したり、人事制度の改定や管理職向けのセミナー、社員のエンゲージメントを高めるための人材育成を行ったりと、職場の人間関係を再構築するための職場ワークショップの実施し対話を行うなど、組織開発のアプローチが求められます。 

心理的安全性を職場に浸透させる4つの要素

心理的安全性を職場に定着させるためには、複数の要素を組み合わせた総合的なアプローチが必要です。単発的な施策ではなく、組織文化として根付かせることが重要です。

率直な対話ができる環境づくり

率直な対話ができる環境は、心理的安全性の基盤となります。この環境づくりで最も重要なのは、発言に対する他者の反応です。

例えば、会議で課題が指摘された際、その発言を「問題提起」として肯定的に受け止め、解決策の検討に移行できる雰囲気が必要です。 

また、日常的なコミュニケーションにおいても、定期的な1on1を通じて上司と部下、同僚同士の信頼関係を構築し、お互いに尊重しながら意見を率直に言い合える関係性が重要です。

これは単なる「話しやすさ」ではなく、建設的な対話を通じて組織の成長につなげる姿勢を指します。 

失敗を学びに変える組織文化

 失敗を学びの機会として捉える文化は、イノベーションの源泉となります。

このような文化では、失敗は単なる「マイナスの出来事」ではなく、組織の成長に不可欠な「成長の糧」「経験値」として位置づけられます。 

具体的には、プロジェクトの振り返りで失敗の原因を多角的に分析し、次の施策に生かすプロセスを確立します。

このとき重要なのは、「個人の責任追及」ではなく、「組織としての学び」に焦点を当てることです。

失敗事例を共有し、問題の再発を防ぐナレッジとして活用することで、組織全体の成長につながります。 

新しいアイデアを歓迎する風土

革新的なアイデアは、既存の枠組みに挑戦することから生まれます。そのため、従来の方法や考え方に疑問を投げかけることを歓迎する風土が必要です。

これは、現状に対する批判を無条件に受け入れることではなく、建設的な提案として扱う姿勢を指します。 

リーダーは新しい提案に対して「なぜそれが必要か」「どのような効果が期待できるか」といった本質的な対話を促し、実現可能性を真摯に検討します。

たとえ即座に実現できない提案であっても、その発想を評価し、将来の可能性として記録に残すことで、提案する側の意欲を維持することができます。 

個性を生かせる組織の仕組み

メンバー一人一人の個性や強みを生かせる組織の仕組みづくりも重要です。これは、単に多様性を認めるだけでなく、その違いを組織の強みとして活用することを意味します。 

例えば、プロジェクトの計画段階で、メンバーの得意分野や興味関心を考慮した役割分担を行います。

また、業務の進め方についても、画一的なルールを押し付けるのではなく、個人の作業スタイルに合わせた柔軟な対応を認めることで、それぞれの能力を最大限に引き出すことができます。 

これらの要素は互いに関連し合い、相乗効果を生み出します。1つの要素だけを強化しても十分な効果は得られず、総合的なアプローチとして実践することで、初めて心理的安全性が高い職場が実現されるのです。 

職場の心理的安全性を高めるためのリーダーシップ

心理的安全性の醸成において、リーダーの役割は決定的に重要です。リーダーの言動や態度が、チーム全体の雰囲気や行動規範を形作るためです。効果的なリーダーシップは、以下の3つの要素を中心に展開されます。 

率先して自身の課題や失敗を共有する 

リーダーが自身の弱みや失敗を適切に開示することは、チームの心理的安全性を高める強力なシグナルとなります。

例えば、プロジェクトの振り返りで「私の判断が遅かったために手戻りが発生してしまいました」と率直に認めることで、チームメンバーも自身の課題を正直に共有しやすくなります。 

このとき重要なのは、単なる失敗の告白ではなく、そこからの学びや改善策も併せて共有することです。

「次回からは早めに皆さんに相談して、チームの知見を生かしていきたいと思います」というように、建設的な方向性を示すことで、失敗を成長の機会として捉える文化を育てることができます。 

メンバーの声に耳を傾け柔軟に対応する

リーダーの本質的な役割の1つは、メンバーの声を真摯に受け止め、適切に行動することです。

形式的に意見を聞くのではなく、メンバーの発言の背景にある思いや懸念を理解しようとする姿勢が重要です。 

例えば、新しい業務プロセスの導入に対してメンバーから懸念の声が上がった場合、その意見を「抵抗」として片付けるのではなく、現場の重要な気付きとして扱います。

「その点は私も気になっていました。具体的にどのような課題が想定されますか？」というように、対話を深めることで、より良い解決策を見いだすことができます。 

日々の対話を通じて信頼関係を築く

 心理的安全性の基盤となる信頼関係は、日常的な対話の積み重ねによって形成されます。この対話には、業務に関する フォーマルな会話だけでなく、気軽な雑談も含まれます。 

特に重要なのは、メンバーの小さな変化や成長を見逃さず、適切に認識することです。

「先日の提案は、顧客の視点をよく考慮されていて素晴らしかったですね」というような具体的なフィードバックを日常的に行うことで、メンバーは自身の貢献が認められていると実感できます。 

このように、リーダーシップを通じた心理的安全性の向上は、意識的かつ継続的な取り組みを必要とします。

単発的なイベントや施策ではなく、日々の行動と対話を通じて、徐々に組織文化として定着させていくことが求められます。 

▼心理的安全性とリーダーシップについては下記で詳しく解説しています。 
⇒心理的安全性を高めるリーダーシップのあり方とは？リーダーの覚悟がカギ！

心理的安全性が職場にもたらす6つの成果

心理的安全性を高めることは、単なる職場環境の改善にとどまらず、組織の持続的な成長と競争力強化につながります。具体的にどのような成果が得られるのか、実践的な観点から解説します。 

革新的なアイデアの創出

革新的なアイデアの創出は、心理的安全性が高い職場環境で特に促進されます。

このような環境では、従業員が恐れや不安を感じることなく、自由に意見やアイデアを表現できるため、従来の枠組みにとらわれない発想が生まれやすくなります。 

具体的には、メンバーは「非現実的だと思われるかもしれない」という不安を抱かずに斬新な考えを共有でき、自分の考えが批判されたり軽視されたりする心配が少ないため、リスクを伴う提案や実験的な考えに挑戦しやすくなります。

このプロセスにより、多様な視点が共有され、互いに刺激し合うことで、革新的なソリューションや新しいビジネス機会につながる可能性が高まります。 

問題解決力の向上

問題が発生した際の対応力が大きく向上します。心理的安全性が確保されている環境では、問題の早期発見と迅速な対応が可能になるためです。 

具体的には、メンバーが互いに信頼し合い、安心して小さな異変や懸念を共有できるため、問題の早期発見と迅速な対応が可能になります。

このような環境では、個々のメンバーがアイデアや視点を率直に提案しやすくなり、チーム全体で多角的に問題を分析して効果的な解決策を導き出すことができます。

結果として、チームはより柔軟で適応力のある組織となり、変化に強い競争力を発揮します。 

チームワークの強化

心理的安全性の向上は、チームの協力体制を著しく強化します。これは、メンバー間の信頼関係が深まることで、部門や役職を超えた協力が自然に行われる環境が整うためです。 

特に複雑なプロジェクトにおいては、この効果が顕著に表れます。

異なる専門性を持つメンバーが、互いの知見を率直に共有し、補完し合うことで、より質の高い成果を生み出すことが可能になります。こうしたチームワークの強化により、組織は競争力を高め、柔軟かつ迅速に市場のニーズへ対応することができます。 

社員の定着率向上

心理的安全性が高い職場では、社員の定着率が向上します。これは、メンバーが自身の価値を認められ、成長の機会が確保されていると実感できるためです。

具体的には、社員がフィードバックを受け入れやすくなり、自身の業務に対する意見を率直に述べられる環境が整っています。

このため、職場での働きがいが向上し、長期的に働き続けたいという意欲が高まります。 

特に若手社員の早期離職防止に大きな効果があります。若手社員はキャリアの初期段階で支援と承認を求めており、心理的安全性が確保された環境では、自らの成長を実感しやすく、組織への忠誠心が強まります。

例えば、新しいプロジェクトにチャレンジする機会が提供され、「挑戦してみたい」という気持ちになりやすいことが、早期離職を防ぐことにつながります。 

多様な人材が活躍できる環境の実現 

心理的安全性が高い職場では、多様なバックグラウンドを持つ人材が、それぞれの強みを生かして活躍できます。これは、単なる多様性の確保を超えて、インクルージョンを実現する基盤となります。 

例えば、女性管理職の増加や外国籍社員の活躍推進といった施策も、心理的安全性が確保されて初めて真の効果を発揮します。

異なる価値観や働き方が受け入れられる環境は、組織の創造性と適応力を高める重要な要素となります。 

職場の心理的安全性を高めるポイント3つ

心理的安全性の向上は、個人やチームレベルの取り組みだけでは限界があります。

本質的な改善を実現するためには、組織全体での計画的かつ継続的な取り組みが不可欠です。

個々の上司や部下の努力を実りあるものにするためにも、組織としてどのような施策を講じるべきなのでしょうか。

ここでは、組織全体で心理的安全性を高めていくための3つの重要なポイントについて解説します。 

経営層による「心理的安全性の重要性」についての発信

組織全体の心理的安全性を高めるためには、まず経営層からの明確なメッセージが不可欠です。

経営層が心理的安全性の重要性を理解し、その価値を組織全体に浸透させることで、各部署やチームでの取り組みが促進されます。 

管理職向けの研修プログラムの実施

心理的安全性の向上には、管理職の意識とスキルの向上が不可欠です。

体系的な研修プログラムを通じて、管理職が適切なマネジメントスキルを習得できるようサポートすることが重要です。

研修プログラムには以下のような要素を含めることが効果的です。 

また、研修後の実践をサポートするため、管理職同士が経験や課題を共有できる場を設けることも有効です。 

定期的な組織診断と改善計画の策定

組織の心理的安全性を継続的に向上させるためには、現状を正確に把握し、適切な改善計画を立てることが重要です。

定期的な組織診断を通じて、以下のような点を明らかにしていきます： 

組織診断の結果に基づいて、具体的な改善計画を策定し、PDCAサイクルを回していくことで、継続的な改善が可能となります。

特に重要なのは、診断結果を従業員にフィードバックし、改善活動に巻き込んでいくことです。 

職場の心理的安全性を高めるための研修実施事例

エンジニアリング業界　5000名以上 
研修対象：職場リーダー 

研修のねらい 

• 心理的安全性について理解を深める。 
• 体験実習を通して、お互いに助け合い、発言しやすい環境・雰囲気づくりの重要性とポイントを学ぶ。 
• 心理的安全性を阻害する要因について理解する。 

研修実施のポイント

• 単なる知識学習ではなく、体験学習を通して心理的安全性が高い／低い状態を経験し、その生産性の違い、 重要性を実感してもらう。 
• 合わせて心理的安全性を阻害する要因、高める具体的アプローチを学ぶ。 

研修内容（1日間）

研修中の討議の様子（あなたの話しやすい雰囲気は？） 

研修後のアンケート（心理的安全性についての理解度は？） 

「グループワークを通して相手の言いたいことを理解することの難しさ、自分の意見を伝えることの難しさを感じた」「チーム内での発言者に対する傾聴や言い換えによる整理によって、発言しやすい環境になる気づきがあった」など理解が深まった様子でした。 

受講者の声

• ワークを通して、話し合いの考え方や見方を学ぶことができた。また、仕事上で直面している問題点へのアプローチがつかめました。 
• 質の高い討議を体験することができ、今後に生かせそうです。 
• チーム活動で大事なことに対人関係の質があることを知れました。そして、自身は発信力が低いことに気付きました。 
• 心理的安全、傾聴、防衛について理解·気づきを得られました。 
• 普段感じていたことが分かりやすく言語化されており、自分の中では腑に落ちて研修を受けられました。 
• 相手の話を聞く上で何が足りてないか、何ができているかを気付くことができた。 
• 心理的安全性が、会議のスムーズさや意見・発言の出しやすさに大きく影響していることが体感的に理解できました。 
• グループワークを通して相手の言いたいことを理解することの難しさ、自分の意見を伝えることの難しさを感じました。 
• 話しやすい雰囲気がこれからの職場活動に大切だと感じました。大変勉強になりました。 
• 相手の話を聴く時、自分が話をする時に、自分はどんな心理的状況で聴いているのか話しているのか客観的に振り返ることができました。 
• 心理的安全性がないと効果的な活動ができないことを改めて確認できました。 
• 心理的安全性の確保のための新たな手法を知れました。 
• 発言しやすい環境を作る手法を改めて確認できた。そして、自分が本当にできているか、自分で心理的安全性を阻害していないかを考えさせられました。 
• 相手が本当に言いたいことを聞き出すのに環境、雰囲気が重要であることを改めて理解できたと思います。 
  
  

まとめ：心理的安全性が高い職場づくりを目指して

本記事では、職場における心理的安全性の重要性から具体的な実践方法まで、包括的に解説してきました。

心理的安全性は、VUCA時代において組織の持続的な成長に不可欠な要素であり、単なる「働きやすさ」を超えて、イノベーションの創出や問題解決力の向上、さらには人材の定着率向上まで、幅広い効果をもたらします。 

特に重要なのは、心理的安全性が「学習する組織」への進化を支える基盤となることです。

環境変化が激しい現代では、失敗から学び、常に新しい挑戦を続けられる組織文化が、競争力の源泉となります。 

心理的安全性の向上は、一朝一夕には実現できません。しかし、小さな一歩から始めることは可能です。

まずはリーダー自身が率直なコミュニケーションのロールモデルとなり、チーム内での対話を促進することから始められます。

日々の業務の中で、メンバーの発言や提案を積極的に歓迎し、建設的なフィードバックを行うことで、徐々に心理的安全性は高まっていきます。 

この取り組みは、一時的なものではなく、組織文化として定着させることが重要です。定期的な状態の確認と改善策の実施、そして効果測定というサイクルを回していくことで、より強固な組織文化を築くことができます。 

この過程では、失敗や挫折を恐れる必要はありません。むしろ、それらの経験を組織の学びとして活用することで、より実効性の高い施策を見いだすことができます。心理的安全性の向上は、組織全体で取り組む価値のある挑戦なのです。 

株式会社LDcubeでは心理的安全性について、提唱者であるエイミー・C・エドモンドソン教授が登壇している「心理的安全性がつくる恐れのない職場コース①②」のマイクロラーニングコースの提供や、心理的安全性の土台となる個々人のセルフエスティームを高めるための研修プログラム、組織的にセルフエスティームを高めるための社内トレーナー養成など幅広くサービスを提供しています。 

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