ダイバーシティ＆インクルージョンとは？意味や違い・取り組み事例

2024-05-27 03:57（更新：2025-12-10 06:23）LDcube編集部お役立ち情報

ライセンス CrossKnowledge HEP ダイバーシティ

「ダイバーシティインクルージョンって聞くけど、具体的にどういう意味なんだろう」
「自社で取り組みを進めたいけれど、どうやればいい？」

こうした疑問を抱えている方は、多いのではないでしょうか。

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）とは、多様性を包摂（包み込むこと）して、新たな価値を創造する概念です。

とはいえ、このように説明されても、いまひとつ具体性に欠けて、腑に落ちないという声を、よく聞きます。

一方で、ダイバーシティ＆インクルージョンへの取り組みは、もはや企業の競争力を左右する経営戦略となっているため、早急に理解する必要があることも事実です。

本記事では、「ダイバーシティインクルージョンって何？」というモヤモヤをすっきり解消すべく、明快でわかりやすい解説をご提供します。

さらに、企業の取り組みとして何をすべきか、知識だけでなく行動ベースでの理解が深まるよう構成しました。具体的にイメージしやすいよう、事例もご紹介しています。

ダイバーシティ＆インクルージョンの考え方や進め方を知れば、多様な人材の能力を最大限に引き出し、企業の成長を実現できます。理解を深めて、実践に移していきましょう。

▼関連テーマについては下記で詳しく解説しています。合わせてご覧ください。

▼ダイバーシティ教育に使える『LIFOプログラム』の資料がこちらからダウンロードできます。

この記事の監修者株式会社LDcube 代表取締役新井澄人株式会社ビジネスコンサルタントで、講師派遣型の人材育成支援から始まり、社内トレーナーの養成による人材育成支援、デジタルツールを活用した人材育成のDX化の支援まで、中小企業から大企業まで20年にわたり幅広いコンサルティングに従事。新入社員研修からOJTリーダー研修、若手社員研修、管理職研修、幹部研修、営業研修、デジタル学習環境づくりのコンサルテーションなどに自らもコンサルタントとして登壇しながらも、人材育成・組織活性化・営業強化において講師派遣型の枠を超えた支援を実現するため、ビジネスコンサルタントの子会社である株式会社LDcubeの設立と同時に代表取締役に就任。

目次[非表示]

1.ダイバーシティ＆インクルージョンとは

1.1.ダイバーシティとは：多様性を受け入れること
1.2.インクルージョンとは：多様性を活用すること
1.3.ダイバーシティとインクルージョンの違い
1.4.「ダイバーシティ＆インクルージョン」という言葉の成り立ち
1.5.さらに進化した「DEI」「DEIB」
1.6.ダイバーシティ＆インクルージョンと政府の取り組み

2.なぜダイバーシティ＆インクルージョンに取り組むべきか

2.1.経営上のメリットが大きい
2.2.企業としての責任を果たす必要がある

3.ダイバーシティ＆インクルージョン推進の仕方

3.1.経営陣のコミットメントを明確にし推進体制を整備する
3.2.社内の意識改革と文化醸成に向けた教育を行う
3.3.人事管理制度を整備する
3.4.多様な従業員の声を反映させる仕組みを構築する
3.5.数値目標を設定し進捗を可視化する

4.ダイバーシティ＆インクルージョン先進事例

4.1.女性活躍からLGBTQ+支援まで先進的に取り組む日本IBM
4.2.人的資本経営の一環としてDEIを掲げるパナソニックグループ
4.3.DEIBの推進を掲げるJTBグループ

5.ダイバーシティ教育に使えるLIFOプログラム

5.1.LIFOプログラムとは
5.2.LIFOは世界60カ国、24言語以上で活用されている
5.3.分かりやすく「違いを受け入れる」ことが理解できる
5.4.社内トレーナーでも展開できる

6.まとめ

ダイバーシティ＆インクルージョンとは

ダイバーシティ＆インクルージョン①

まずは、ダイバーシティ＆インクルージョンとは何か、言葉を分解しながら、ひとつずつ見ていきましょう。

ダイバーシティとは：多様性を受け入れること
インクルージョンとは：多様性を活用すること
ダイバーシティとインクルージョンの違い
「ダイバーシティ＆インクルージョン」という言葉の成り立ち
さらに進化した「DEI」「DEIB」
ダイバーシティ＆インクルージョンと政府の取り組み

ダイバーシティとは：多様性を受け入れること

まず「ダイバーシティ（Diversity）」とは、日本語で “多様性” を意味する言葉です。

性別、年齢、国籍、人種、宗教、障がいの有無など、人それぞれが持つ多様な属性や価値観、ライフスタイルの違いを認め、尊重することを指します。

【ダイバーシティに含まれる要素】

人口統計的多様性：
性別、年齢、人種、民族性など、生物学的および社会的に規定される属性の多様性。
社会的カテゴリーの多様性：
宗教、性的指向、学歴、社会経済的地位など、社会的に構築され、個人の機会や経験に影響を与える属性の多様性。
スキルや経験の多様性：
知識、スキル、能力、経験など、個人の認知的資源や専門性の多様性。
価値観や態度の多様性：
価値観、信念、嗜好、ライフスタイルなど、個人の心理的特性や行動様式の多様性。

このように、ダイバーシティは、個人の外面的・内面的な違いを幅広く含む概念といえます。

一人一人のアイデンティティを形作る要素の多様性を認め、互いを尊重し合うことが、その本質です。

インクルージョンとは：多様性を活用すること

次に、「インクルージョン（Inclusion）」は “包摂・包括” という意味です。ダイバーシティを受け入れ、多様な人材が組織に参加し、その能力を発揮できるようにすることを指します。

【インクルージョンに含まれる要素】

公平な機会の提供：
採用、配置、育成、昇進など、あらゆる局面で個人の属性に関わらず、公平な機会が与えられること。属性による差別がなく、実力を正当に評価され、活躍のチャンスが提供されることが重要です。
意思決定への関与：
多様なメンバーが意思決定プロセスに参画できること。一部の特権的な集団ではなく、全員が平等に発言権を持てる状態を指します。
心理的安全性の確保：
自分の意見を安心して言えるチームや職場であること。失敗を恐れず、率直に意見を述べ合える風通しの良さが求められます。

インクルージョンでは、多様性を受け入れるだけでなく、多様性を経営資源として活用し、組織の生産性向上と持続的成長を目指します。

▼ 心理的安全性については下記で詳しく解説しています。合わせてご覧ください。
⇒エドモンドソン博士の視点を解説！心理的安全性がビジネスに必要な理由とは？

ダイバーシティとインクルージョンの違い

「ダイバーシティ」に「インクルージョン」が付与されると何が違うのか、混乱される方が多いので、ここで整理しておきましょう。

ダイバーシティとインクルージョンは、ともに多様性を尊重する考え方ですが、その目的と方法には違いがあります。

【ダイバーシティとインクルージョンの違い】

観点	ダイバーシティ	インクルージョン
多様性への姿勢	多様性を受容する	多様性を活用する
平等性の捉え方	機会の平等を重視	実質的な平等を重視
人材の関係性	多様な人材の共存	多様な人材の融合
重点領域	個人の尊重	組織文化の変革

多様性への姿勢：
ダイバーシティが多様性を「受容する」ことに主眼があるのに対し、インクルージョンは多様性を「活用する」ことを重視しています。
平等性の捉え方：
ダイバーシティが「機会の平等」を保障することを重視するのに対し、インクルージョンは形式的な平等だけでなく、「実質的な平等」の実現を目指しています。
人材の関係性：
ダイバーシティが多様な人材の「共存」を目指すのに対し、インクルージョンは多様性を乗り越えた人材の「融合」を目指しています。
重点領域：
ダイバーシティは「個人の尊重」を重視する一方、インクルージョンは「組織文化の変革」により比重を置く傾向にあります。

また、経済産業省の資料では、従業員の視点から見たときに、
〈職場の一員として認められており、自分の独自性や能力は組織の成功のために必要とされている〉
と感じられる状態がインクルージョンとして、解説されています。

ダイバーシティ＆インクルージョン②

出典：経済産業省「多様な個を生かす経営へ〜ダイバーシティ経営への第一歩」

ダイバーシティにインクルージョンの概念が加わることで、より能動的で実践的な取り組みへ深化したといえます。

多様性を認め合うだけでなく、戦略的な人材マネジメントへと進化させ、組織の力に変えていくことが、ダイバーシティ＆インクルージョンの目指す姿です。

「ダイバーシティ＆インクルージョン」という言葉の成り立ち

より理解を深めるために、言葉の成り立ちを確認しておきましょう。

「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」という言葉は、1990年代以降に欧米で広まった概念です。

もともとは、人種や性別などの多様性を尊重する「ダイバーシティ」の考え方から始まりました。

1960年代：米国で公民権運動が高まり、雇用における人種差別の撤廃を求める声が上がる。
1970年代：女性の社会進出が進み、ジェンダーの多様性への関心が高まる。
1990年代：グローバル化の進展により、国籍や文化の多様性を受け入れる必要性が増す。
2000年代：LGBTQ+など性的マイノリティの権利への配慮が広がる。

当初は、おもに人種や性別の多様性に焦点が当たっていましたが、次第に国籍・年齢・障がいの有無・性的指向など、多様な属性を包含する概念へと拡張されていったのです。

2000年代に入ると、多様性を認めるだけでなく、積極的に活用することの重要性が叫ばれるようになりました。

“多様な人材が持てる力を最大限に発揮できる環境をつくることが、組織の成長や競争力につながる” という考え方が、浸透していきます。

こうした流れを受けて、「ダイバーシティ（多様性）」に「インクルージョン（包摂）」を組み合わせた「ダイバーシティ＆インクルージョン」という言葉が定着していきました。

さらに進化した「DEI」「DEIB」

補足として、欧米では、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）からさらに進化して、「DEI」あるいは「DEIB」の言葉が使われるシーンが増えています。

ダイバーシティ＆インクルージョン③

DEI（Diversity, Equity and Inclusion）
D&Iに「Equity（エクイティ：公平性）」が加わった概念です。単に機会の平等を提供するだけでなく、個人の置かれた状況や背景の違いを考慮し、必要な支援を行うことで、実質的な公平性を実現することを意味します。たとえば、障がいのある従業員に必要な配慮を行ったり、育児や介護を行う従業員に柔軟な働き方を提供したりすることが、エクイティの実践例です。
DEIB（Diversity, Equity, Inclusion and Belonging）
DEIに「Belonging（ビロンギング：帰属意識）」が加わった概念です。多様性を受け入れ、公平に生かすだけでなく、一人一人が組織に帰属意識を持ち、自分らしく働ける環境を整備することを重視します。多様な従業員が、自分は組織に受け入れられていると感じ、安心して能力を発揮できる状態を目指すものです。

日本企業においても、D&IからDEI、DEIBへの発展を意識することが重要です。

本記事では、「ダイバーシティ＆インクルージョン」の用語をおもに使用しますが、DEIやDEIBで追加された観点も含んで、解説を進めていきます。

ダイバーシティ＆インクルージョンと政府の取り組み

日本国内でも、ダイバーシティ＆インクルージョンの重要性への認識が高まっています。DEIやDEIBの概念も含めて、取り組みが進められています。

とくに経済産業省や厚生労働省は、企業におけるダイバーシティ＆インクルージョンの推進を後押しするため、さまざまな施策を行っています。

以下に一例をご紹介します。「ダイバーシティ＆インクルージョンの実践」を具体的にイメージするための参考情報として、ご覧ください。

【ダイバーシティ＆インクルージョン推進策の例】

ダイバーシティ経営の推進：
経済産業省は「ダイバーシティ経営企業100選」を令和2年度まで実施。優れた企業を選定・表彰し、その取り組みを広く発信することで、ダイバーシティ経営の普及を図りました。
⇒ 詳細：ダイバーシティ経営の推進（経済産業省）
女性活躍の推進：
2016年に女性活躍推進法が施行。厚生労働省は「えるぼし認定・プラチナえるぼし認定」を実施し、女性の活躍に関する取り組みの実施状況が優良な企業を認定しています。
⇒ 詳細：女性活躍推進法特集ページ（えるぼし認定・プラチナえるぼし認定）（厚生労働省）
障害者雇用の促進：
2022年に障害者雇用促進法が改正。事業主の責務として障害者の職業能力の開発及び向上が含まれることの明確化や、障害者の多様な就労ニーズを踏まえた働き方の推進などが盛り込まれました。
⇒ 詳細：令和４年障害者雇用促進法の改正等について（厚生労働省）
仕事と育児の両立支援：
厚生労働省は次世代育成支援対策推進法に基づき、「子育てサポート企業」として、厚生労働大臣の認定（くるみん認定）を実施。両立支援の制度の導入など高い水準で取り組む企業を評価しています。
⇒ 詳細：厚生労働省「くるみんマーク・プラチナくるみんマーク・トライくるみんマークについて」
多様な働き方の推進：
厚生労働省は、テレワークの導入や副業・兼業の促進など、多様で柔軟な働き方の普及に向けた支援を行っています。働き方改革関連法の施行により、長時間労働の是正やワークライフバランスの実現を図っています。
⇒ 詳細：「働き方改革」の実現に向けて（厚生労働省）
外国人材の活躍推進：
高度外国人材の受入れ促進に向けた「高度人材ポイント制」を実施。専門的・技術的分野で働く外国人材の活躍を支援しています。
⇒ 詳細：高度人材ポイント制による出入国在留管理上の優遇制度（法務省・出入国在留管理庁）
性的マイノリティに関する理解増進：
2023年に「性的指向及びジェンダーアイデンティティの多様性に関する国民の理解の増進に関する法律」が公布・施行。厚生労働省は、職場での理解増進に向けた普及啓発や、職場でのトラブルが生じた場合の相談受付などの施策を行っています。
⇒ 詳細：性的マイノリティに関する理解増進に向けて～厚生労働省の取組～（厚生労働省）

▼ 外国人への研修については下記で詳しく解説しています。合わせてご覧ください。
⇒外国人向け社員研修3つの内容とは？相互理解を促す手順を紹介！

▼外国人労働者の活用も含めたダイバーシティ＆インクルージョンについては、以下も参考になります。
⇒【ダイバーシティ&インクルージョン】意味や具体的な取り組みについて解説｜Jinzai Plus

なぜダイバーシティ＆インクルージョンに取り組むべきか

ダイバーシティ＆インクルージョン④

続いて、経営的な視点から「なぜ、ダイバーシティ＆インクルージョンに取り組むべきなのか？」について、見ていきましょう。

2つのポイントを解説します。

経営上のメリットが大きい
企業としての責任を果たす必要がある

経営上のメリットが大きい

1つめのポイントは「経営上のメリットが大きいから」です。

ダイバーシティ＆インクルージョンへの積極的な取り組みは、企業の創造性、生産性、および競争力を高め、経営上の大きなメリットをもたらします。

なぜなら、多様な才能と視点が交差する企業では革新的なアイデアが生まれ、問題解決のアプローチも多角的になるからです。具体的には、以下をご確認ください。

【ダイバーシティ＆インクルージョンがもたらすメリット】
イノベーションの促進：
多様なバックグラウンドを持つ人材が協働することで、これまでにない発想やアイデアが生まれます。異なる視点や経験の融合がイノベーションの源泉となり、新たな商品やサービスの開発、新市場の開拓につながります。

優秀な人材の獲得と定着：
ダイバーシティ＆インクルージョンに積極的な企業は、魅力的な企業として認知されます。優秀な人材を獲得し、定着させることで、競争力の維持・強化が可能となります。

生産性とパフォーマンスの向上：
多様性を尊重し、一人一人が能力を発揮できる環境では、自分らしく働けるため主体的に取り組む姿勢が生まれます。パフォーマンスや業績アップにつながり、企業の生産性向上を実現します。

評判の向上：
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進は企業イメージを向上させます。取引先の信用獲得や顧客ロイヤルティ（顧客の信頼・愛着度）の醸成など、企業価値の向上に貢献します。近年ではESG投資（*1）への注目が集まっており、投資家からの評価向上にも直結します。

*1：ESGとは、「Environment（環境）・Social（社会）・Governance（ガバナンス）」の頭文字を取った言葉で、企業の持続可能性を評価する際の重要な指標として用いられています。ESG投資とは、財務情報だけでなく、環境・社会・ガバナンスに関する非財務情報も考慮して、長期的な成長を期待できる企業に投資することを指します。
参考：年金積立金管理運用独立行政法人「ESG投資」

企業としての責任を果たす必要がある

2つめのポイントは「企業としての責任を果たす必要があるから」です。

企業には、事業を通じて社会の課題解決に貢献することが期待されています。ダイバーシティ＆インクルージョンの推進は、企業の社会的責任（CSR）の重要な要素といえます。

【ダイバーシティ推進と企業の社会的責任】

人権の尊重：
ダイバーシティ＆インクルージョンの推進は、性別・年齢・国籍・障がいの有無などに関わらず、すべての人の人権を尊重する取り組みそのものです。多様な人材が平等に活躍できる職場の実現は、企業の人権尊重の姿勢を示すことにほかなりません。人権を守り、促進する責任は、現代の企業に求められる役割です。
SDGsの達成に向けた貢献：
SDGs（*2）では、ジェンダー平等の実現や不平等の是正が掲げられており、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進はこれらのゴール達成に直結します。企業がSDGsの達成に向けて果たすべき役割は大きく、ダイバーシティ経営はその重要な一歩となります。
社会の多様性を反映する責任：
企業は社会の一部であり、その多様性を反映する存在であるべきといえます。従業員の多様性を高め、誰もが活躍できる職場環境を整備することは、企業の社会的責任です。多様な人材の能力を引き出し、社会の多様性に応える商品・サービスを提供することで、企業は社会の持続的発展に貢献できます。

*2：SDGsとは、2015年9月の国連サミットで採択された「Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）」のことです。2030年までに達成すべき17の目標と169のターゲットから構成され、地球上の「誰一人取り残さない（leave no one behind）」ことを誓っています。
参考：外務省「SDGsとは？」

ダイバーシティ＆インクルージョン推進の仕方

ダイバーシティ＆インクルージョン⑤

ダイバーシティ＆インクルージョンの意義と重要性について理解が深まったところで、次は具体的な推進方法について見ていきましょう。

ダイバーシティ＆インクルージョンを組織に根付かせ、多様な人材の力を企業の成長につなげるには、体系的かつ継続的な取り組みが欠かせません。

ここでは、以下の5つのステップに分けて、解説していきます。

経営陣のコミットメントを明確にし推進体制を整備する
社内の意識改革と文化醸成に向けた教育を行う
人事管理制度を整備する
多様な従業員の声を反映させる仕組みを構築する
数値目標を設定し進捗を可視化する

経営陣のコミットメントを明確にし推進体制を整備する

1つめのステップは「経営陣のコミットメントを明確にし推進体制を整備する」です。

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進に不可欠なのは、経営陣の強力なリーダーシップです。

【経営陣に求められるアクション】

経営戦略の柱に位置づけてビジョンと目標を明確に打ち出す：
多様性の尊重と活用を企業の競争力の源泉と捉え、経営方針として明文化します。具体的な目標値を設定し、全社に浸透させることが肝要です。
自らが発信し社内の意識改革をけん引する：
経営トップが自ら多様性の重要性を語り、行動で示すことで、組織全体の意識変革を促します。社内イベントでのメッセージ発信や、社外への情報開示などを通じて、コミットメントを示していきます。
統括する専任組織を設置し、必要なリソースを割り当てる：
専任の推進部署を設け、適切な権限と予算を付与することで、全社的な取り組みを加速させます。各部門からメンバーを集めた推進委員会を立ち上げるなど、横断的な体制づくりも効果的です。
推進状況を定期的にレビューし取締役会などに報告する：
進捗状況を定期的にモニタリングし、課題や成果を経営会議や取締役会に報告します。PDCAサイクルを回しながら、継続的な改善を図ることが重要です。

このように、トップ自らがその意義を社内外に発信し、ダイバーシティ＆インクルージョンに率先して取り組む姿勢を示すことで、組織全体の意識改革が進みやすくなります。

トップのコミットメントを起点に、次のステップとして重要なのが、社内の意識改革と文化醸成に向けた教育です。以下に続きます。

社内の意識改革と文化醸成に向けた教育を行う

2つめのステップは「社内の意識改革と文化醸成に向けた教育を行う」です。

ダイバーシティ＆インクルージョンの浸透には、従業員一人一人の意識改革が不可欠です。多様性を尊重し、違いを強みに変える組織文化を醸成するため、継続的な教育と啓発活動を行うことが鍵となります。

【意識改革に向けた教育・啓発施策】

基礎研修の全社的な実施：
全従業員を対象に、ダイバーシティ＆インクルージョンの基本概念や重要性を学ぶ研修を実施します。自身のアンコンシャスバイアス（無意識の偏見）（*3）に気づくワークショップや、多様性を尊重するコミュニケーション技術の習得など、実践的なプログラムを展開します。（*4）
社内イベントの開催：
多様な従業員が交流し、相互理解を深められるイベントを企画します。多様性を称え、インクルーシブな文化を醸成する場として活用します。従業員の自主的な参画を促し、ボトムアップでの意識変革を図ることが重要です。
社内コミュニケーションの活性化：
多様な意見や価値観を尊重し合えるよう、オープンなコミュニケーションを促します。社内SNSの活用や全体会議の開催など対話の場を設けることで、風通しの良い組織風土を築いていきます。
管理職の行動変容：
管理職向けの研修を通じて多様性への理解を深め、マネジメント力を高めます。多様な部下の能力を引き出すコーチング技術などを習得した管理職の行動変容が、組織全体の意識改革を加速させます。

意識改革は一朝一夕には進みませんが、地道な取り組みを継続することで、多様性を受容する組織文化が根付いていきます。

*3：アンコンシャスバイアス（無意識の偏見）とは、自分でも気づかないうちに持っている固定観念や先入観のことです。誤った思い込みや偏った認識が含まれますが、本人には気づきにくく、放置すると組織内の多様性を阻害する要因となります。だからこそ、全従業員を対象とした研修を実施し、一人一人がアンコンシャスバイアスに気づき、適切に対処する方法を学ぶことが重要です。

*4：具体的な研修について、以下にご紹介します。

HEP （ヒューマン・エレメント・プログラム）：
個人が持つ力を最大限に発揮するための環境とツールを提供するプログラム。3時間のセミナーから3日間の研修会まで、状況に合わせた研修を選択できる。
多様性の本質を理解するダイバーシティ・マネジメントコース：
多様性を生かしたビジネスの手法、多様性の軽視が企業に及ぼすリスクについて学習するeラーニング。
ジェンダー・バイアスを打ち破るダイバーシティ推進コース：
ダイバーシティを推進する際に発生するジェンダー・バイアスの問題の本質を正しく見極め、正しい解決策を見いだす方法を学習するeラーニング。

人事管理制度を整備する

3つめのステップは「人事管理制度を整備する」です。

ダイバーシティ＆インクルージョンの理念を実践に移すには、人事制度の見直しと運用改善が欠かせません。

採用から評価、登用に至るすべてのプロセスにおいて、多様な人材が活躍できる仕組みを整備することが求められます。

【人事管理制度を整備するポイント】

採用基準の見直し：
画一的な採用基準にとらわれず、多様なバックグラウンドを持つ人材の採用を目指します。属性に関わらず、実力やポテンシャルを重視した選考を行うように変革します。採用担当者や面接担当者の教育を通じて、アンコンシャスバイアスを排除することも重要です。
評価制度の改善：
成果や能力に基づく公平な評価を行います。評価基準やプロセスを明確化し、透明性を確保するよう留意します。管理職への評価者教育を徹底し、多様な部下の能力を引き出すマネジメント力を高めていきます。
キャリア開発支援：
一人一人の強みや適性に合わせた能力開発の機会を提供します。メンター制度や社内公募制度の導入などを通じ、多様なサポートとキャリアパスを用意することが大切です。
働き方改革の推進：
柔軟な勤務制度やテレワークの導入など、多様な働き方を可能にする施策を講じます。時間や場所にとらわれない柔軟な働き方を推進し、ワークライフバランスの実現を図ります。育児や介護との両立支援策の拡充も欠かせません。

従来の画一的な基準にとらわれず、多様な人材の能力を引き出し、活躍を後押しする制度設計が求められます。

多様な従業員の声を反映させる仕組みを構築する

4つめのステップは「多様な従業員の声を反映させる仕組みを構築する」です。

ダイバーシティ＆インクルージョンを実効性のあるものにするには、多様な従業員の声に耳を傾け、施策に反映させる仕組みづくりが必要となります。

従業員の意見や要望を吸い上げ、改善につなげる双方向のコミュニケーションを確立することが重要です。

【従業員の声を反映させる施策例】

従業員エンゲージメント調査の実施：
ダイバーシティ＆インクルージョンに関する設問を盛り込んだ調査を定期的に行い、従業員の意識や満足度を把握します。結果を分析し、課題を明らかにすることで、施策の改善につなげていきます。調査結果は社内に公開し、透明性を確保することも重要です。
従業員ネットワークの形成支援：
女性、LGBTQ+、外国人従業員など、多様な属性ごとのコミュニティ形成を支援します。従業員同士が悩みを共有し、互いに高め合える場として活用します。ネットワークを通じて吸い上げた課題や要望は、施策に反映させることも大切です。
経営陣と従業員の直接対話：
多様な従業員と経営陣が、直接対話する機会を定期的に設けます。この対話の場では、従業員は現場の生の声を経営陣に直接伝えます。経営陣は真摯に耳を傾け、リアルな課題認識を共有します。対話で得られた気づきを施策立案に生かし、継続的な改善サイクルを回していきます。
相談窓口の設置：
多様性に関する悩みや課題を相談できる窓口を設置し、従業員をサポートする体制を整備します。専門の相談員を配置し、プライバシーに配慮しながら、適切なアドバイスや支援を行います。窓口の存在を社内に広く周知し、利用を促進しましょう。

従業員一人一人が、ダイバーシティ＆インクルージョンの当事者であるという意識を持てるよう、参画の機会を広げていきましょう。

数値目標を設定し進捗を可視化する

5つめのステップは「数値目標を設定し進捗を可視化する」です。

ダイバーシティ＆インクルージョンのビジョンを形骸化させず、加速させるために、数値目標の設定とその進捗の定期的なモニタリングが不可欠です。

【数値目標の設定例】

女性管理職比率：2025年までに女性管理職比率を30%まで引き上げる。
外国籍従業員比率：2030年までに外国籍従業員の採用比率を20%まで高める。
障がい者雇用率：法定雇用率（2.3%）を上回る3.0%の雇用率を目指す。
男性の育児休業取得率：2025年までに男性の育児休業取得率を50%まで引き上げる。

数値目標の設定は、ダイバーシティ＆インクルージョンに対する経営のコミットメントを示す機会でもあります。

コーポレートサイトや採用サイトなどで社外にも公表し、積極的に情報発信することで、企業の姿勢を明確に示すことができます。

ダイバーシティ＆インクルージョン先進事例

ダイバーシティ＆インクルージョン⑥

先進企業では、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進に積極的に取り組み、多様な人材の活躍を支援する事例が数多く見られます。

ここでは以下の3社について、ご紹介します。

女性活躍からLGBTQ+支援まで先進的に取り組む日本IBM
人的資本経営の一環としてDEIを掲げるパナソニックグループ
DEIBの推進を掲げるJTBグループ

女性活躍からLGBTQ+支援まで先進的に取り組む日本IBM

米国に本社を置く日本IBMは、グローバルな観点から先進性の高いダイバーシティ＆インクルージョンへの取り組みが際立つ企業です。

女性の活躍・子育て応援・ワークライフ・障がい者の活躍・LGBTQ+ の5つの柱に対し、具体的かつ実益的な対策が実践されています。

これからダイバーシティ＆インクルージョン推進に取り組む企業にとって、実践面で非常に参考になる部分が多いでしょう。

例として、LGBT+支援施策の一部を以下に引用します。

人事制度と施策
日本IBMでは、2016年に同性パートナーを配偶者と同等に見做す「IBMパートナー登録制度」を施行しました。この制度は、日本IBM 100%出資グループ会社やIJCCにも対象を拡張しています。
IBMでは当事者のニーズに応じた制度改革推進のため、性自認・性的指向の任意申告を推奨しています。申告は米国本社にて厳重に管理され、世界のIBMの当事者向けの研修等の通知にのみ使われます。
周知と理解を促す活動
LGBTQ+当事者とアライ（LGBTQ+支援者）の会社公認のコミュニティがあり、企業風土づくりに積極的に取り組んでいます。アライはオープンバッジにより社内認定された人たちです。
毎年6月は「Pride Month」として、全社的にイベントを開催しています。LGBTQ+ 当事者とアライを中心に、人事とスポンサー役員が一体となって、当事者理解増進活動を行なっています。
出典：IBM「LGBTQ+を支援する取り組み」

日本IBMは、ダイバーシティ＆インクルージョンを単なるイメージ戦略として掲げるのではなく、具体的な施策に落とし込んで実行に移しています。社会の一員としての責任を果たす姿勢が、同社の取り組みに明確に表れています。

詳しくは、以下のIBMのサイトにてご確認ください。
IBM「ダイバーシティー&インクルージョン」

人的資本経営の一環としてDEIを掲げるパナソニックグループ

パナソニックグループは、人的資本経営の重要施策としてDEI（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）を掲げ、全社を挙げて取り組みを進めています。

パナソニックグループのポリシー全文は、以下のページより確認できます。
パナソニックグループのDEIポリシー

これからポリシー策定を進める企業にとって、上記のポリシーは、おおいに参考になるのではないでしょうか。

具体的な施策の一部は、以下にご紹介します。

【パナソニックグループのDEI推進施策の例】

データ開示と実践：
「データで⾒るパナソニックグループのDEI」では、「人材」「教育と研修」「ダイバーシティと機会均等」の各分野における具体的な数値を公表しています。透明性の高い情報開示を継続しながら、着実にDEIの取り組みを前進させている様子が伝わります。
アンコンシャスバイアス研修の実施：
2023年4月現在、アンコンシャスバイアス社内アンバサダーとして約110人が日々研鑽を積んでおり、2022年度以降、日本地域の約6万人の社員に対して継続的にトレーニングを実施しています。
「グループDEIフォーラム」の実施：
「話そう。気づこう。越えよう。」をスローガンに、多様性推進の機会として毎年社内イベントを実施。現場の事例を通じて理解を深めています。⇒ 「グループDEIフォーラム 2023」開催レポートはこちら
「A Better Dialogue」の実施：
経営層と社員が直接対話する場「A Better Dialogue」を定期的に開催しています。多様な社員の声に耳を傾け、双方向のコミュニケーションを通じて、一体感の醸成とエンゲージメントの向上を図っています。

参考：パナソニックホールディングス「インクルーシブな職場環境づくり」

同グループでは、『物をつくる前に人をつくる』という創業者・松下幸之助氏の言葉を常に念頭に置き、DEI経営を進めることで社会のお役に立てる存在であれるように取り組んでいる、という点が印象的です。
出典：パナソニックエンターテインメント＆コミュニケーション「Diversity, Equity & Inclusion」

詳しくは、以下のパナソニックホールディングスのサイトにてご確認ください。
パナソニックホールディングス「Diversity, Equity & Inclusion」

DEIBの推進を掲げるJTBグループ

最後に、JTBグループは、DEI（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）に、Belonging（帰属意識）を加えた「DEIBの推進」を掲げ、多様な人材が活躍できる組織づくりに取り組んでいます。

【JTBグループのDEIB推進施策】

組織風土改革：
「JTB社員意識調査」を活用した組織開発プログラムや自律的な組織活動「Smile活動」の展開など、多様性を組織の強みにつなげる施策を実施しています。
ワークスタイル変革の推進：
「ふるさとワーク」や「勤務日数短縮制度」など、社員の働きがいと働きやすさを向上する環境整備が推進されています。社内報や各種セミナーを通じて、制度の理解促進と活用事例の共有を図っています。
キャリア開発支援：
社員の自律的なキャリア形成を支援するため、「JTBセルフ・キャリアドック」をはじめとする各種制度やイベントを用意しています。
障がい者雇用の推進：
「JTBグループ障害者雇用理念」のもと、障がい者の活躍推進に注力しています。理解促進プログラムや、特例子会社の専門知見を生かした定着支援など、グループ一体となって共生社会の実現に向けた取り組みを進めているのが特徴です。
ジェンダー平等：
ジェンダー・アンコンシャスバイアスの観点からDEIBの理解深耕を目的とした「DEIB研修」や、ライフイベントに対応した各種制度・セミナーが実施されています。

参考：JTBグループサイト「DEIB」

多様な人材の活躍を支える土台づくりに注力し、DEIBの推進とビジネス戦略を連動させることで、持続的な企業価値の向上を目指している事例といえます。

詳しくは、以下のJTBグループのサイトにてご確認ください。
JTBグループサイト「DEIB」

ダイバーシティ教育に使えるLIFOプログラム

LIFOロゴ

LIFOプログラムはダイバーシティ教育にも使われています。その理由について紹介します。

LIFOプログラムとは

LIFOプログラムとは、人の“強み”に基づいて行動特性を4つのスタイルに整理し、相互理解を促す自己診断型の学習ツールで、ダイバーシティ教育にも高い効果を発揮します。

LIFOはアメリカで1967年に開発され、50年以上にわたり世界中で活用されてきた歴史あるプログラムです。長く使われている理由は、文化や業界を問わず応用しやすい普遍性と、誰でも理解しやすいシンプルさにあります。また、集合研修・オンライン研修・eラーニングなど、組織の状況やリソースに合わせて柔軟に実施できる点も、多様な職場での導入を後押ししています。

例えば、多拠点で働く社員がいる企業では、eラーニングで自己理解を深めた後、オンライン研修で相互理解の対話を行うハイブリッド型の運用が可能です。また、対面の集合研修では、スタイルの違いを体感するワークを取り入れ、ダイバーシティを「実感として理解できる」場を設計できます。このように、学びのスタイルに合わせて柔軟に展開できるのがLIFOの強みです。

つまりLIFOは、歴史と信頼性に裏打ちされた普遍的メソッドであり、さまざまな研修形式に対応できる、ダイバーシティ教育に最適なプログラムです。

LIFOは世界60カ国、24言語以上で活用されている

LIFOプログラムは、世界中で信頼されている人材育成プログラムとして、ダイバーシティ教育にも確かな効果を発揮します。

その理由は、LIFOが「人の強みの活かし方」を軸に構成されており、文化・言語・価値観の違いを超えて理解しやすい普遍的なモデルだからです。行動スタイルをポジティブに解釈し、相互理解を促す設計は、多様な背景を持つメンバーが働く国際的な現場でも採用しやすく、多くの地域で成果が報告されています。

実際、LIFOは60カ国以上で導入され、24言語以上に翻訳されています。グローバル企業のダイバーシティ研修においても共通基盤として活用され、国ごとに異なる価値観を持つメンバー同士が、自身の行動スタイルや他者との違いを建設的に理解するための共通言語として機能しています。国境を越えて共通で使えるプログラムは多くありませんが、LIFOはその希少な一つとして高く評価されています。

だからこそLIFOは、国内外を問わずダイバーシティ教育の導入を考える組織に最適な、グローバルスタンダードのプログラムといえます。

分かりやすく「違いを受け入れる」ことが理解できる

LIFOは、ダイバーシティの核心である「違いを受け入れる」姿勢を、誰でも理解しやすく学べるプログラムです。

理由は、LIFOが人を4つの行動スタイルに分類し、それぞれの“強みの活かし方”として肯定的に捉える構造になっているためです。特徴を良し悪しで評価するのではなく、「状況に応じて強みの表れ方が変化する」という前提で学ぶため、他者の行動を否定する発想とは違った見解を学ぶことができます。また、専門用語が少ないため、初心者でも理解しやすく、研修現場での気づきが行動変容につながりやすい点も特徴です。

例えば、ある社員は行動が素早く意思決定が早いスタイル、別の社員は慎重でデータ重視のスタイルだとします。一般的な職場では衝突しがちな組み合わせですが、LIFOではそれぞれの行動を「強みの表現」として理解します。その結果、「なぜ相手がそう行動するのか」が腑に落ち、違いを尊重するマインドが育ちます。

このようにLIFOは、複雑に感じられがちなダイバーシティ教育を、実践に結びつくシンプルな学びとして提供します。

社内トレーナーでも展開できる

LIFOは、外部講師に依存せず、社内トレーナーでも自走して展開できる学習プログラムです。

理由は、LIFOが構造化された教材と運営マニュアルを備えており、トレーナー向けの習得プログラムも体系化されているためです。社内にLIFOの認定トレーナーを育成すれば、部署ごと・階層ごとに継続的なダイバーシティ教育を実施でき、組織文化の醸成が加速します。また、一度内製化すればコストメリットも大きく、継続的な研修体系として根付かせやすい点も企業にとって重要です。

実際、多くの企業が「LIFO社内トレーナー制度」を取り入れています。新入社員研修から管理職研修まで段階に応じて展開できるため、会社全体で“強みを活かし合う文化”の醸成に役立ち、研修後の対話の質が変わり、現場のコミュニケーション改善に直結したとの報告も多くあります。

このようにLIFOは、組織内部で継続的・戦略的にダイバーシティ教育を進めたい企業に最適な、運用しやすいプログラムと言えます。

まとめ

本記事では「ダイバーシティインクルージョンとは」をテーマに解説しました。要点をまとめておきましょう。

ダイバーシティ＆インクルージョンとは、多様な人材を受け入れ、一人一人の個性や能力を尊重し、生かすことで、組織の創造性やパフォーマンス、生産性を高めていくことを指します。

なぜダイバーシティ＆インクルージョンに取り組むべきか、2つの観点から解説しました。

経営上のメリットが大きい
企業としての責任を果たす必要がある

ダイバーシティ＆インクルージョン推進のための具体的な取り組み方を5つのステップで解説しました。

経営陣のコミットメントを明確にし推進体制を整備する
社内の意識改革と文化醸成に向けた教育を行う
人事管理制度を整備する
多様な従業員の声を反映させる仕組みを構築する
数値目標を設定し進捗を可視化する

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進は、企業の持続的成長に欠かせない経営戦略です。多様な個性と価値観を尊重し、誰もが活躍できる組織を築くことが、これからの時代を勝ち抜く鍵となるでしょう。

株式会社LDcubeではダイバーシティ＆インクルージョンを推進していくための「HEP （ヒューマン・エレメント・プログラム）：個人が持つ力を最大限に発揮するための環境とツールを提供するプログラム」や「多様性の本質を理解するダイバーシティ・マネジメントコース：多様性を生かしたビジネスの手法、多様性の軽視が企業に及ぼすリスクについて学習するeラーニング」「ジェンダー・バイアスを打ち破るダイバーシティ推進コース：ダイバーシティを推進する際に発生するジェンダー・バイアスの問題の本質を正しく見極め、正しい解決策を見いだす方法を学習するeラーニング」などの提供を行っております。

また、「HEP （ヒューマン・エレメント・プログラム）の社内トレーナー養成なども行っています。大手企業で社内トレーナーを養成して研修プログラムを展開していく際にご利用いただいています。

無料でのプログラム体験やデモIDの発行なども行っています。お気軽にご相談ください。

参考資料はこちらから。