心理的安全性の作り方とは？リーダーが試したい20の具体策について解説！

【リーダーが心理的安全性を作る５つの方法】

1. リーダー自身の弱みを見せる
2. アクティブリスニングの技法を習得して実践する
3. 建設的なフィードバックを行う
4. 権威勾配を緩和するコミュニケーションを実践する
5. 意思決定への参画を促進する

（心理的安全性の本質）

1. 単なる「居心地の良さ」ではない心理的安全性
2. チームパフォーマンスを左右する重要因子
3. 心理的安全性が欠如した組織の特徴と弊害
4. エドモンドソンの研究から読み解く本質

【心理的安全性とは何か？】

• 対人的リスクテイクが許容される環境：チームメンバーが、自分の意見や懸念、質問などを、恐れずに発言できる環境のことを指します。行動して失敗しても責められたり、批判されたりしないという安心感があります。
  
  
• ステータスの脅威がない状態：上司や同僚から、自分の能力や地位を脅かされることがない状態を意味します。質問したり、フィードバックを求めたりしても、無能だと思われる心配がありません。

【心理的安全性がパフォーマンスを高める理由】

• 自由な発言を促進：メンバーが遠慮なく発言できるため、多様なアイデアが生まれます。問題点の指摘も活発になり、早期の改善が可能です。
  
  
• 協力的な行動を引き出す：お互いを信頼し、尊重し合える環境では、メンバーは協力的に行動します。助け合いが生まれ、チームとしての力を発揮できます。
  
  
• ストレスの軽減：ミスを恐れたり、評価を気にしたりするストレスが減るため、メンバーはよりリラックスして仕事に集中できます。

【心理的安全性が欠如した組織の特徴】

• 意見が言いづらい雰囲気：上司の顔色をうかがったり、空気を読んだりして、本音を言えない状況が生まれます。
  
  
• 不適切な行動を指摘しにくい：ハラスメントやコンプライアンス違反などの問題行動を、誰も指摘できなくなります。
  
  
• 失敗を隠蔽する傾向：ミスを報告すると責められるため、失敗を隠す行動が助長されます。
  
  
• 学習機会の喪失：失敗から学ぶ機会が失われ、組織の成長が阻害されます。
  
  
• 離職リスクの増大：心理的負担から、優秀な人材が去っていく恐れがあります。

【エドモンドソンの研究に見る心理的安全性の本質】

• 学習行動と密接に関連：心理的安全性が高いチームほど、学習行動（助言を求める、フィードバックを共有するなど）が活発で、パフォーマンスが高いことを示しました。
  
  
• ミスを報告する職場ほど安全性が高い：医療現場の調査で、エラーの報告件数が多い病院ほど、医療事故が少ないという逆説的な結果が得られました。
  
  
• リーダーシップが重要：リーダーが率先して自分の弱さを開示し、建設的な雰囲気を作ることが、心理的安全性の醸成に不可欠だと指摘しています。

（心理的安全性を構成する基本要素）

1. 相互信頼：心理的安全性の基盤
2. 透明性：情報共有がもたらす効果
3. 包摂性：多様性を生かす組織の力
4. 学習志向：失敗を成長の糧とする文化
5. 相互支援：助け合いが生む相乗効果

【信頼関係を築くポイント】

• 約束を守り行動で誠実さを示す：締切を守る、言行一致を心がける、機密情報を漏らさないなど、小さなことの積み重ねが信頼につながります。
  
  
• 互いの長所を認め合う：メンバーの強みを認識し、称賛や褒め言葉を惜しまずに交わし合えば、信頼関係が育まれます。
  
  
• 定期的なコミュニケーションを図る：仕事以外の雑談も交えながら、頻繁に会話をすることが信頼構築に役立ちます。
  
  
• 困難な状況では助け合う：メンバーが困ったときに手を差し伸べる姿勢は、強い絆を生み出します。

【透明性を確保する方法】

• 情報共有のルールを作る：必要な情報を漏れなく共有するため、ルールを設けます。会議の議事録を全員に公開するなどの工夫が有効です。
  
  
• 意思決定の背景を説明する：なぜその決定に至ったのか、根拠を含めて丁寧に説明すれば、納得感が生まれます。
  
  
• 情報へのアクセスを平等にする：役職に関係なく、誰もが必要な情報にアクセスできる仕組みを整えましょう。
  
  
• 悪い知らせも隠さない：都合の悪い情報でも、正直に伝えることが信頼を生みます。

【多様性を生かす組織文化を作るヒント】

• 個人のアイデンティティを認める：年齢、性別、国籍などにかかわらず、一人一人の個性を尊重する姿勢を示します。
  
  
• 多様な意見を積極的に求める：会議では全員に発言を求め、少数意見も大切にします。
  
  
• バイアスに気づき排除する：無意識の偏見に気づき、それを取り除く努力を怠らないことが大切です。
  
  
• 公正な評価制度を整える：属性ではなく、能力と成果に基づいて評価する仕組みを作ります。

【学習志向の文化を育むためのアクション】

• 失敗を責めるのではなく教訓を問う：失敗したときにペナルティを与えるのではなく、何を学んだかを話し合います。
  
  
• 小さな失敗を奨励する：大きな失敗を防ぐためにも、早い段階での小さな失敗を推奨する雰囲気を作ります。
  
  
• 成功体験だけでなく失敗体験も共有する：失敗談を恥ずかしがらずに共有し、皆で学びを得る機会とします。
  
  
• 学んだことを実践し改善に生かす：得られた教訓を、次の行動に生かす仕組みを整えましょう。

【相互支援の風土を根付かせる方法】

• 助けを求めやすい環境を作る：質問や相談がしやすいよう、オープンな雰囲気を作ることが大切です。
  
  
• 自発的なサポートを奨励する：メンバーが自ら進んで助け合う行動を称賛し、それを文化として定着させましょう。
  
  
• 他者の支援を素直に受け入れる：助けられ上手になることも、相互支援の文化づくりでは重要です。
  
  
• バランスのとれた協力関係を築く：助け合いは大切ですが、過度に依存しすぎては自律性が損なわれます。程よいバランスを保つことを意識しましょう。

（心理的安全性を阻害する要因）

1. 階層構造がもたらす心理的障壁
2. 過度な競争主義
3. 同調圧力
4. コミュニケーション不全
5. 失敗を許容しない文化

【組織の階層がもたらす弊害】

• 指示待ち人間を生む：上司の顔色をうかがい、自分で判断せずに指示を待つようになります。
  
  
• 不適切な命令に逆らえない：上司や先輩社員の無理な要求を拒否できずに、苦しむメンバーが出てきます。
  
  
• 改善提案がしづらい：下位の立場だと、問題点の指摘や改善案を出しにくい雰囲気が生まれがちです。
  
  
• 部下をコントロールしたくなる：部下を持つ上司には、部下を細かく管理し、コントロールしたいという欲求が生まれます。

【心理的障壁を解消する鍵】

• 権限委譲を徹底する：できる限り現場の裁量に任せ、自律性を後押しする環境を作ります。
  
  
• 組織をフラット化する：管理職の層を減らすなど、なるべく階層をシンプルにする工夫が求められます。
  
  
• 職位を超えた交流の機会を設ける：普段から職位を越えて率直に語り合える場を用意しましょう。
  
  
• トップ自ら謙虚な姿勢を示す：リーダーが部下の声に耳を傾け、謙虚に振る舞うことが組織に与えるインパクトは大きなものです。

【行き過ぎた競争意識の弊害】

• 個人の業績だけを重視する：チームへの貢献や助け合いの精神が軽視される傾向にあります。
  
  
• 失敗を恐れて萎縮する：過剰なプレッシャーから、メンバーはミスを極端に恐れるようになります。
  
  
• 全体最適の発想が失われる：自分の成績のためなら、他者の犠牲もいとわない考えが生まれます。
  
  
• 情報共有に消極的になる：自己の優位性を保つために、ライバルとなる同僚に知見を共有することをためらってしまいます。

【チームの一体感を高める施策】

• チームの成果を重視する：個人の実績だけでなく、チーム全体の成果に基づいて評価する仕組みを取り入れます。
  
  
• 支援し合う行動を称賛する：メンバー同士の助け合いを奨励し、それを評価につなげる工夫を行いましょう。
  
  
• 全体ゴールへのコミットメントを引き出す：チーム全体の目標を共有し、一丸となって取り組む意識を育てることが重要です。
  
  
• ナレッジの共有を推奨する：持っている知識は皆で共有すべきだというマインドセットを根付かせます。

【同調圧力の弊害】

• 自分の意見を言えなくなる：多数派と異なる考えを口にすることがはばかられ、本音を隠すようになります。
  
  
• 画一的な思考に陥る：多数派の同質的な意見が幅を利かせ、多様な視点が失われる危険性があります。
  
  
• リスクを取る行動が減る：枠にはまらない行動を取ることや、いわゆる「出る杭」になることに対して、メンバーが及び腰になります。
  
  
• 不満を溜め込む：表向きは同調していても、内心では不満を抱えるメンバーが増えることが、少なくありません。これは離職率の上昇につながります。

【多様な意見を引き出すヒント】

• 反対意見を歓迎する雰囲気を作る：批判的な意見も、前向きに受けとめる態度を示すことが大切です。
  
  
• サイレントタイムを設ける：各自が自分の意見をじっくり考える時間を設けてから、議論を始める工夫が有効です。
  
  
• ブレストの手法を活用する：ブレインストーミングを行い、アイデアを自由に出し合う機会を増やしましょう。
  
  
• 多様性を称賛する：新しい視点を提供したメンバーを称賛し、それを組織の文化として根付かせます。

【コミュニケーション不全の根本原因】

• 心理的な壁がある：メンバー間の信頼関係が築けておらず、本音で語り合えない状態です。
  
  
• 聞く姿勢が欠如している：相手の考えを受け止めようとせず、自分の主張ばかりしている傾向があります。
  
  
• デジタルツールへの過度な依存：チャットやメールだけでは、真意が伝わりにくいことが少なくありません。
  
  
• 権力関係の歪みがある：上司の「忖度」を強いる雰囲気では、健全なコミュニケーションは生まれません。

【コミュニケーション改善のためのアクション】

• 1on1ミーティングを充実させる：上司と部下、メンバー同士が定期的に対話する機会を設けましょう。
  
  
• 傾聴スキルを高める：相手の話に耳を傾け、理解しようとする姿勢を養成します。
  
  
• 対面の対話を増やす：重要な議題は、できるだけ直接顔を合わせて話し合います。オンラインと対面のコミュニケーションのバランスを適切に保ちましょう。
  
  
• フィードバックを促進する：活発にフィードバックし合える関係性を築くことが大切です。

【失敗を許容しない文化の弊害】

• リスクを恐れて現状維持に留まる：新しいことに挑戦するよりも、保守的な選択肢を取り、現状維持に甘んじてしまいます。
  
  
• 隠蔽体質を生む：失敗したら隠そうとする意識が働き、問題の早期発見、解決が困難になります。
  
  
• 創造性が失われる：斬新なアイデアを提案しても、失敗を恐れて取り入れられない現状があります。
  
  
• メンバーのモチベーションが下がる：失敗が許されない環境では、チャレンジする意欲が削がれ、やる気を失うメンバーが増えてしまいます。

【失敗から学ぶ文化を根付かせるコツ】

• トライ＆エラーを奨励する：まずは小さな失敗を恐れずにチャレンジする、その姿勢を評価します。
  
  
• 失敗の教訓を共有する場を設ける：失敗から得られる学びを皆で共有する機会を、定期的に設けましょう。
  
  
• プロセスにも着目する：結果だけでなく、失敗に至るプロセスを丁寧に振り返ることが肝要です。
  
  
• 責めない雰囲気を作る：失敗を責め立てるのではなく、建設的にフィードバックし合える環境を整備します。

【リーダーが心理的安全性を作る５つの方法】

1. リーダー自身の弱みを見せる
2. アクティブリスニングの技法を習得して実践する
3. 建設的なフィードバックを行う
4. 権威勾配を緩和するコミュニケーションを実践する
5. 意思決定への参画を促進する

【リーダーが弱さを見せる４つの具体策】

1. 自身の失敗体験を積極的に共有する：過去の失敗談を、教訓とともに明るく語るリーダーのいる組織では、失敗を恐れない文化が生まれます。
   
   
2. うまくできない姿も見せる：自分の苦手なことでもメンバーと一緒にやってみましょう。うまくできなかったとしても、その姿を見せることで、等身大のリーダーの姿が伝わります。
   
   
3. 弱みを認める：「じつは、私は○○が苦手で……」と、弱点を率直に明かします。リーダーも完璧ではないことが伝われば、メンバーは安心して自分の弱みも共有できるようになります。
   
   
4. 質問をする・助言を求める：「皆さんならどうしますか？」と、真摯に質問する姿勢は、謙虚な人間性を感じさせます。リーダーは答えを知っているべき、という先入観を取り払い、メンバーの意見や助言を求める姿勢を示すことが、心理的安全性を高めます。

【アクティブリスニング実践のための４つの具体策】

1. 相手の目を見てうなずく：相手の目を見て話に集中し、適度にうなずいたり、あいづちを打ったりします。メンバーの話に興味を持ち、理解しようとする姿勢を態度で示すようにしましょう。
   
   
2. オウム返しを活用する：「○○と思ったんですね」のように、相手の発言の一部を繰り返す（オウム返しする）と、話し手は自分の話をよく聞いてもらえている実感を持てます。
   
   
3. 感情に寄り添う：「それはつらいですよね」のように、相手の感情に寄り添った声かけを意識します。メンバーの気持ちを推し量り、共感的に話を聞きましょう。
   
   
4. 最後まで聞く：話をさえぎらず、じっくりと耳を傾ける姿勢が信頼関係を強化します。相手の話が終わるまで、判断を保留し、否定せずに聞くことが大切です。

【建設的なフィードバック実践のための４つの具体策】

1. 事実を語る：主観ではなく、観察した事実を率直に伝えることから始めましょう。「〇〇をしていましたね」と、具体的な行動を指摘することが重要です。そこに評価を加えるのは、次のステップです。
   
   
2. ポジティブな面を指摘する：良かった点を具体的に認めると、メンバーの自信になります。「あのとき、○○と提案してくれたから、議論が深まりました」など、良い行動を具体的に称賛しましょう。
   
   
3. 「次はどうすればいい？」に焦点を当てる：問題点の指摘だけでなく、今後の改善策を一緒に考える姿勢が大切です。「次は○○すると、さらに良くなるのではないでしょうか」と、メンバーが前向きに行動を改善できる方向へ導きます。
   
   
4. フィードバックを受け入れやすい場を整える：普段から何でも話せる関係性があれば、フィードバックもスムーズです。日頃から積極的にコミュニケーションを取り、信頼関係を築くことが重要です。

【権威勾配を和らげる４つの具体策】

1. 呼び方を工夫する：「さん」付けを推奨するなど、上下関係を感じさせない呼称を使います。部下を呼び捨てしないことはもちろんですが、部下から上司の呼称も「〇〇課長」ではなく「〇〇さん」とすれば、心理的な距離が縮まります。
   
   
2. プライベートな交流の場を設ける：オフサイトミーティング（普段の職場を離れて行う会議や研修）などを活用し、普段とは違う一面を見せ合う機会を作りましょう。仕事を離れたカジュアルな場では、リーダーもメンバーも、お互いを身近に感じられるはずです。
   
   
3. 権威の誇示を慎む：肩書きや地位を前面に押し出すのは避け、メンバーと対等に接することが肝要です。権威を振りかざすのではなく、一個人としてフラットに向き合う姿勢を大切にしましょう。
   
   
4. 自分の欠点を認めて弱さと向き合う：上司は、部下をコントロールしたい欲や自己顕示欲に気づき、謙虚さと礼節を常に忘れないようにしましょう。

【メンバーを意思決定に巻き込む４つの具体策】

1. 選択肢を提示する：「AかBならどちらがいいですか？」と、選択の余地を設けることが大切です。メンバーに意思決定の機会を提供すると、当事者意識が高まります。
   
   
2. 多様な視点を引き出す：「ほかに案はありませんか？」と、メンバーの新たなアイデアを積極的に求めましょう。リーダーの考えに縛られず、メンバーの発想を生かす姿勢が重要です。
   
   
3. 懸念を聞く：「この案に懸念はありますか？」と、不安な点を率直に語ってもらう場を設けましょう。メンバーの懸念に真摯に耳を傾け、意思決定に反映させることが肝要です。
   
   
4. 決定理由を説明する：なぜその決定に至ったのか、根拠を含めて丁寧に説明することが欠かせません。意思決定のプロセスを透明化し、メンバーの納得感を醸成します。

1. 相互信頼：心理的安全性の基盤
2. 透明性：情報共有がもたらす効果
3. 包摂性：多様性を生かす組織の力
4. 学習志向：失敗を成長の糧とする文化
5. 相互支援：助け合いが生む相乗効果

1. 階層構造がもたらす心理的障壁
2. 過度な競争主義
3. 同調圧力
4. コミュニケーション不全
5. 失敗を許容しない文化

（今すぐリーダーが試せる20の具体策）

1. 自身の失敗体験を積極的に共有する
2. うまくできない姿も見せる
3. 弱みを認める
4. 質問をする・助言を求める
5. 相手の目を見てうなずく
6. オウム返しを活用する
7. 感情に寄り添う
8. 最後まで聞く
9. 事実を語る
10. ポジティブな面を指摘する
11. 「次はどうすればいい？」に焦点を当てる
12. フィードバックを受け入れやすい場を整える
13. 呼び方を工夫する
14. プライベートな交流の場を設ける
15. 権威の誇示を慎む
16. 自分の欠点を認めて弱さと向き合う
17. 選択肢を提示する
18. 多様な視点を引き出す
19. 懸念を聞く
20. 決定理由を説明する