【調査レポート速報！】「上司・部下のマネジメントとコミュニケーションの実態」に関する調査結果を公開！

昨今、部下育成や上司と部下のコミュニケーションに関するお悩みを多く伺います。

業務の高度化やリモートワークの定着、価値観の多様化により、管理職には従来のマネジメントスタイルからのアップデートが求められています。

しかし一方で、現場では「日々の業務に追われ、育成に手が回らない」「1on1を導入したが、対話の質が上がらない」「若手社員への理解や動機づけに自信がない」といった声も数多く聞かれます。

そこで今回は、人事ご担当者様や人材育成ご責任者・ご担当者様へ「マネジメントと部下育成」をテーマに実態と課題について広く調査いたしました。

本記事では、その結果の一部をご紹介します。

▼ 本内容をまとめたレポートは下記よりダウンロードできます。

アンケート調査概要

アンケート名称：「上司・部下のマネジメントとコミュニケーションの実態」に関する調査

▼質問１
「貴社の従業員数を教えてください。」
　

質問一覧

1. 貴社の従業員数を教えてください。
2. 貴社では管理職の「マネジメント力」や「部下育成力」に課題を感じますか？
3. 管理職の「マネジメント力」や「部下育成力」について、具体的にどのような課題があると認識していますか？ あてはまるものをすべてお選びください。
4. 質問3でお答えいただいた課題は、なぜ起きていると感じますか？
5. 管理職の「マネジメント・部下育成」に関して、貴社の現場で特に困っている点があれば具体的に教えてください。
6. 管理職の「マネジメント力」や「部下育成力」のスキル強化に向けて、現在取り組んでいることがあれば教えてください。
7. 貴社の管理職が部下育成の際に「特に意識すべき」と思う項目を選んでください。
8. 貴社における、評価面談以外の「1on1や定期面談」の実施状況を教えてください。
9. 「管理職（上司層）と部下のコミュニケーション」の質について、貴社内の状態をどう評価していますか？
10. 貴社において、上司と部下間のコミュニケーションがうまくいかないと考えられる主な原因を教えてください。
11. 貴社の管理職（上司層）は部下の「強み・価値観・特性」をどの程度理解できていると思いますか？
12. 管理職（上司層）の部下理解が不足していることで、どのような影響が出ていると感じますか？
13. 今後、上司と部下のコミュニケーションを改善するために、どのような機会があったら改善できそうだと感じますか？ 特に思い当たることがない場合はその旨をご記入ください。
14. 最後に、「上司・部下のマネジメントとコミュニケーション」に関する問題や今後取り組みたいことなどがあれば、自由にご記入ください。
    　

サマリー

以下でデータをもとに解説していきます。
　

「マネジメント力」や「部下育成力」　課題認識

▼質問2
貴社では管理職の「マネジメント力」や「部下育成力」に課題を感じますか？
　

• 「とても感じる」と強い課題認識のある組織が46%を占める結果となりました。
• 「とても感じる」「やや感じる」を合わせると、86%の組織が課題を感じています。
  　

「マネジメント力」や「部下育成力」　課題認識（詳細）

▼質問3
管理職の「マネジメント力」や「部下育成力」について、具体的にどのような課題があると認識していますか？ あてはまるものをすべてお選びください。
　

• 「部下に合わせた指導・関わりができていない」が62%で最も多い回答でした。
• 次いで、「上司と部下のコミュニケーションが十分に取れていない」が57%となりました。
  　

「マネジメント力」や「部下育成力」　課題の要因

▼質問4
質問3でお答えいただいた課題は、なぜ起きていると感じますか？
　

• 「部下育成の意識が不足している」が54%で最多となりました。
• 次いで、「部下理解のためのコミュニケーションが不足している」が50%と続きますが、これらを支える「知識教育」「スキル教育」の不足に対する回答も大きな差がない結果となりました。

「マネジメント・部下育成」　現場での悩み

▼質問5
管理職の「マネジメント・部下育成」に関して、貴社の現場で特に困っている点があれば具体的に教えてください。

【自由回答（一部抜粋）】

• 管理職がプレイング業務に追われ、部下育成やマネジメントに十分な時間を割けていない。
• 業務多忙や働き方の影響で、日常的なコミュニケーションや関係構築が不足している。
• 管理職の負担が大きく、役職が敬遠されるなど負の連鎖が生じている。
• 部下育成の重要性や必要性に対する管理職・組織全体の認識が不足している。
• 育成やマネジメントの共通の型・方針がなく、現場や上司ごとに対応のばらつきがある。
• 管理職自身のマネジメントスキルや経験不足により、部下の能力把握や動機づけが不十分である。
• 心理的安全性やハラスメントへの配慮から、必要なフィードバックや指導ができていない。
• トップダウン色の強い社風により、双方向のコミュニケーションが生まれにくい。
• 世代間ギャップや中間層不足により、上下間の距離が広がっている。
• 部下のキャリア形成や成長機会（挑戦・経験の付与）が十分に確保されていない。
  　

【質問2/3/4/5 についてのコメント】

管理職のマネジメント力や部下育成力に課題を感じる組織が多い背景には、育成を自分ごととして捉える意識不足や、部下に合わせた関わり方・対話スキルの不足が影響しています。人的資本経営の観点でも、個々に寄り添ったマネジメントは組織成長の基盤となります。

まずは「育成は重要なマネジメントの役割である」という認識を醸成し、部下理解やコミュニケーションの知識・スキルを体系的に学ぶことが効果的です。また、多忙さが障壁となる場合は、学習プラットフォームやeラーニング、AIツールによる効率的な学習環境の整備も有効です。

▼管理職のマネジメントについては、以下の資料も参考になります。

　

「マネジメント力」や「部下育成力」　現在の取り組み

▼質問6
管理職の「マネジメント力」や「部下育成力」のスキル強化に向けて、現在取り組んでいることがあれば教えてください。

【自由回答（一部抜粋）】

• 管理職向け研修（社内・外部）や階層別研修を実施し、マネジメント力の底上げを図っている。
• 研修を体系化し、年間・複数年での計画的な管理職育成に取り組んでいる。
• コーチング研修や1on1ミーティングの導入・教育を通じて、対話力の強化を進めている。
• 人事考課を活用した評価者研修やフィードバックを通じて、管理職の意識づけを行っている。
• OJTやOJTトレーナー認定制度など、現場での育成機会を重視している。
• 必要なマネジメントスキルの明確化やスキル診断を行い、能力開発プランにつなげている。
• EQ開発やストレングスファインダーを活用し、部下の強みを活かすマネジメントを取り入れている。
• 次世代管理職向けのミーティングや座談会を実施し、経験共有や意識醸成を行っている。
• 経営層からの発信や面談を通じて、管理職の役割認識や意識づけを行っている。
• 業務効率化（報告業務の自動化など）を進め、対話や育成に充てる時間の確保を図っている。

管理職が部下育成の際に「特に意識すべき」項目

▼質問7
貴社の管理職が部下育成の際に「特に意識すべき」と思う項目を選んでください。
　

• 課題を「とても感じでいる」（12%）と「やや感じている」（46%）を合わせて、半数以上（58%）の組織で何かしらの課題を感じている結果となりました。
• 組織規模別では、規模が小さくなるにつれて、課題を「とても感じている」傾向が強い結果となりました。
  　

評価面談以外の「1on1や定期面談」　実施状況

質問8
貴社における、評価面談以外の「1on1や定期面談」の実施状況を教えてください。
　

• 「定期的に実施できている」組織は34%という回答となりました。
• 「形骸化している」「ほとんど実施していない/制度がない」という回答を合わせると、38%の組織でほぼ実施されていません。
• 組織規模に比例して、「1on1や定期面談」が実施されている結果となりました。

【質問6/7/8 についてのコメント】

管理職研修やコーチング研修、1on1の導入など、現場のマネジメント力や部下育成力を底上げする取り組みは非常に効果的です。特に、評価者研修や人事考課でのフィードバック強化は、部下育成への意識づけを促し、日々の行動に直結する施策といえます。

管理職研修を実施する際は、研修内容が「現場で活用できる」「明日から実践してみよう」と管理職自身が感じられる設計にすることで、現場での行動変容を促し、具体的な実践と組織全体の育成力向上につながります。

また、これらを効果的に実施するためには、部下一人一人の強みを引き出し、自律的な成長を支援する関わりが重要です。部下理解を深めるには対話が重要ですが、行動特性診断なども活用すると、より理解が深まるためおすすめです。

また、心理的安全性を高めることは、部下の率直な意見やキャリアへの意思を引き出すために重要です。管理職は日々の心理的安全な対話を心掛け、積み重ねることで心理的安全性の高い関係づくりをすることが求めらます。

▼1on1ミーティングについては、以下の資料も参考になります。

上司と部下のコミュニケーション」の質

▼質問9
 「管理職（上司層）と部下のコミュニケーション」の質について、貴社内の状態をどう評価していますか？
　

• 44%の組織が「とても良い」と「おおむね良い」という回答となりました。

• 「あまり良くない」「良くない」「ばらつきが大きい」を合わせて56%と半数以上の組織が、コミュニケーションの質に課題を感じている結果となりました。

上司と部下のコミュニケーション　原因

▼質問10
貴社において、上司と部下間のコミュニケーションがうまくいかないと考えられる主な原因を教えてください。
　

• 突出して多い回答はありませんが、「対話の時間不足」が27%で最多、次いで「信頼関係が弱い」が21%と続く結果となりました。

• 一方で、「1on1の運用が形骸化」については7%と、原因と捉えている組織は少ない結果となりました。

【質問9/10 についてのコメント】

上司と部下のコミュニケーションは、仕事を円滑に進める上で欠かせません。加えて、部下の身心のコンディション把握や人材育成の観点からも、日ごろからの小さなコミュニケーションの積み重ねが重要です。その点、調査結果からは約半数以上の組織で「課題がある」と回答されたことは、多くの組織で課題として抱えていることが伺えます。

また、コミュニケーションの現状について「ばらつきが大きい」が19％回答されていることも見逃せません。コミュニケーションが「良い」という回答も44%あったことから、「コミュニケーションが良い職場もあれば悪い職場もある」というばらつきが一定数あると捉えるべきと感じます。ばらつきは仕方ない側面もありますが、上司や職場に「当たりはずれ」があることは組織として不健全といえます。一定レベルまでコミュニケーションのスタンダードを引き上げる施策が必要です。

また、1on1ミーティングはあくまで部下育成や深いコミュニケーションの手段です。1on1ミーティングを実施するのであれば、それがかえって「コミュニケーション悪化」の原因とならないよう、効果的な進め方を整えたりすることが重要です。

▼心理的安全性の高いチームづくりもマネジメントには重要です。以下資料もご参考ください。

部下の「強み・価値観・特性」　理解度合

▼質問11
貴社の管理職（上司層）は部下の「強み・価値観・特性」をどの程度理解できていると思いますか？
 

• 44%の組織が「とても良い」と「おおむね良い」という回答となりました。

• 「あまり良くない」「良くない」「ばらつきが大きい」を合わせて56%と半数以上の組織が、コミュニケーションの質に課題を感じている結果となりました

部下の「強み・価値観・特性」　理解不足による影響

▼質問12
管理職（上司層）の部下理解が不足していることで、どのような影響が出ていると感じますか？
　

• 「部下のモチベーション低下に気づけない」が56%で最多、次いで、「部下の行動が変わらない」が55%と続きました。

• 組織規模別では、301～1000名規模の組織で「離職・早期退職リスク」が76%と顕著に高い結果となりました。

【質問11/12 についてのコメント】

部下の「強み・価値観・特性」について、全体結果が大きく2分されたことからも、一定数「ばらつき」がある結果となりました。質問9から読み取れる「コミュニケーションのばらつき」が部下理解にも影響していると考えられます。

部下の強みや価値観を理解することは、適切な業務アサインをしたり、遂行してもらう業務の意義などを効果的に伝えたりするために重要となります。部下一人一人、強みや大切にする価値観が異なるため、これらを踏まえずに業務やコミュニケーションを進めると、「モチベーションの低下」「生産性の低下」「エンゲージメントの低下」につながります。その結果、「離職・早期退職リスク」にもつながりかねません。

これらを解決するには、日ごろの小さなコミュニケーションを積み重ねることが重要です。とは言え、いきなりコミュニケーションを変えるのはハードルが高いと感じるかもしれません。まずは行動特性診断ツールなどを活用しながら、部下一人一人の理解を深めることが重要です。

▼部下理解を深めるためには、行動特性診断「LIFO」の活用が効果的です。
⇒LIFO｜LDcube（エルディーキューブ）

上司と部下のコミュニケーションを改善　必要な機会

▼質問13
今後、上司と部下のコミュニケーションを改善するために、どのような機会があったら改善できそうだと感じますか？ 特に思い当たることがない場合はその旨をご記入ください。

【自由回答（一部抜粋）】

• 定期的な1on1ミーティングや面談を仕組みとして継続的に実施する機会
• 上司のコミュニケーション力・傾聴力・コーチング力を高める研修やトレーニング
• 心理的安全性を高め、本音や率直な意見を安心して話せる場づくり
• 管理職の業務負荷を軽減し、部下と向き合う時間を確保する取り組み
• 人事や第三者を交えた360度フィードバックや客観的な振り返りの機会
• 上司と部下で仕事の目的・ビジョン・価値観をすり合わせる対話の場
• 懇親会や食事会など、仕事以外も含めたカジュアルな交流の機会
• 部下育成やコミュニケーションを評価・処遇に反映する人事制度の整備
• 組織全体でコミュニケーションの重要性を共有し、風土として根付かせる取り組
• み上司・部下双方が学ぶ機会を持ち、互いに成長責任を持つ意識づくり

【コメント】

• 自由回答の結果からは、定期的な1on1ミーティング、上司のコミュニケーション力・傾聴力・コーチング力を高める研修、心理的安全性を高めるトレーニング、などが回答されました。

• これらの機会は、上司と部下のコミュニケーションを改善するための有効な機会といえます。しかし、重要なのはこれらの機会を用意することで「上司と部下が実際に職場で行動を変えること」です。そのために必要な機会を、組織状況に合わせて選択しましょう。

• そして、機会をつくった後は実践を促すための定期モニタリングやアンケートを実施するなどの仕組化が重要です。コミュニケーションは一人一人の意識と行動の結果ですが、それが組織全体の風土を作り上げます。一朝一夕にはいかないかもしれませんが、根気よく取り組むことが重要です。

その他、問題や今後取り組みたいこと

▼質問14
最後に、「上司・部下のマネジメントとコミュニケーション」に関する問題や今後取り組みたいことなどがあれば、自由にご記入ください。

【自由回答（一部抜粋）】

• 生産性・効率性偏重を見直し、心理的安全性や心のゆとりを重視した職場づくりを進めたい。
• 1on1や対話の頻度を高め、業務連絡以外のコミュニケーション量と質を確保したい。
• 管理職の傾聴・コーチング・サーバントリーダーシップなど、マネジメントスキルの強化に取り組みたい。
• 階層・役割別研修やマネージャー教育を体系化し、継続的な育成の仕組みを整えたい。
• 適性診断や360度評価を活用し、個々の特性に応じた「個のマネジメント」を実現したい。
• 新入社員受け入れ側となる上司への教育研修を充実させたい。
• 上層部・経営層の意識改革や姿勢の変化が不可欠だと感じている。
• 求める人物像やスキルマップを明確化し、評価と育成を連動させたい。
• 成功事例や改善活動を共有し、フォローアップと成長実感につなげたい。
• 座学に偏らず、演習や体験を通じた実践的なスキル向上を重視したい。

【コメント】

• 自由回答の結果からは、生産性・効率性偏重の見直し、心理的安全性を重視した職場づくり、1on1や対話の頻度を高める、求める人物像やスキルマップの明確・評価と育成の連動、などが回答されました。

• 今回の調査では、マネジメントの中でも「人のマネジメント」に焦点を当てて質問を重ねてきました。昨今はAIの発展が著しく、業務の自動化などますます生産性の向上が求められる時代です。しかし、「人」はAIとは異なり、一人一人が異なる強みや弱みを持ち、そして感情と創造性を持っています。上司も部下も双方が互いの感情をうまく取り扱いながら、職場の創造性を高めることが、現代には求められます。

• そのために、組織に合わせて必要な施策の実施や仕組みの導入を試し、継続的に改善していくことが重要です。

  　

おわりに

近年、働き方の多様化が進む中で、職場におけるマネジメントとコミュニケーションの役割はこれまで以上に重要性を増しています。今回の調査では、 86％の組織が管理職の「マネジメント力」や「部下育成力」に課題を感じていることが明らかになりました。これほど多くの組織が課題を抱えている背景には、働く価値観の変化や組織構造の複雑化に、従来のマネジメント手法が十分に対応できていない可能性があります。

特に、62％の組織が「部下に合わせた指導や関わりができていない」 と回答しており、個々のスキル・経験・価値観が大きく異なる現代では、画一的な関わり方では育成が機能しにくい状況が浮き彫りになりました。また、 54％の組織が「部下育成に必要な意識・知識・スキルが不足している」 と捉えており、管理職自身がマネジメントスキルを体系的に学ぶ機会が不足している点も課題の一つと考えられます。

マネジメントは、単に業務を遂行させるだけでなく、部下の成長を支援し、組織の成果につなげる重要な要素です。多様な部下一人一人に適したコミュニケーションや育成アプローチを行うことは、エンゲージメント向上や離職防止にも直結する取り組みだと言えます。特に、価値観が多様な世代が混在する現代においては、対話力やフィードバック力といった、より高度で柔軟なスキルの重要性が増しています。

管理職における「人のマネジメント」は、組織の持続的な成長を支える重要な要素です。ただ、管理職のマネジメントスキルを向上させようとして研修だけを実施してもその効果は限定的となります。重要なのは、「人材育成≠研修」と捉え、管理職の職場行動が具体的に変わり、その結果部下の行動変容を促すことです。

そのためには、管理職が「現場で活用できそう」と感じたり、管理職の負担を減らしながら部下育成を効果的なものにする「学習プラットフォームの活用」などが効果的です。上司・部下のマネジメントやコミュニケーション、部下育成の取り組みを本気で検討される際には、ぜひ弊社LDcubeをパートナーの1つとしてご検討ください。

株式会社LDcubeでは、管理職のマネジメントスキル向上に効果的なCrossKnowledgeのeラーニングの提供や、上司と部下のコミュニケーションを効果的なものにするための行動特性診断「LIFO」を提供しています。

LIFOは管理職自らが職場でワークショップを実施できるプログラムもあり、マネジメント実践に活用できます。

また、マネジメントや部下育成のばらつきを改善するための学習プラットフォーム「UMU」を提供し、人材育成の効率化も支援しています。

無料でプログラムのデモ体験会なども行っています。お気軽にご相談ください。

▼ 関連資料はこちらからダウンロードできます。

▼LIFOやUMUを活用して人材育成の効果を上げた事例について紹介しています。合わせてご覧ください。

 　
▼関連記事はこちら