育てるべきは誰？次世代リーダー選抜の新たな視点

今後のビジネス発展のカギを握るのは「次世代リーダー」ですが、その育成や選抜は容易なことではありません。

本記事では、次世代リーダーに求められる要素や選抜の手法、育成の方法について具体的に解説します。
これからの時代をけん引するリーダーはどのようなスキルやマインドを持つべきなのか、次世代リーダー選抜・育成の最新トレンドを知りたい人材育成担当者の方は必見です。

次世代リーダーに求められる要素

現代のビジネス環境は急激に進化しており、その結果、現在のリーダーと次世代のリーダーには、異なるスキルや能力が必要とされます。
以下に、その一部を挙げます。

デジタル技術への理解と適応能力

次世代のリーダーには、AI、ビッグデータ、クラウドサービスなど、デジタル技術を理解し、事業に活用する能力が求められます。一方、現在のリーダーは、多くの場合、これらの技術が主流でない時代にスキルを磨いてきました。
今後業績を上げ、組織運営していくスキルは、今の業績や組織運営を支えるスキルの延長線上にありません。経営者や人事が次世代リーダーを人選する際に、その点を認識しておく必要があります。

ダイバーシティとインクルージョン

現在のリーダーに比べて、次世代のリーダーには、ダイバーシティ（多様性）を尊重しインクルーシブな組織を作り、マネジメントする能力がより求められます。これは、ダイバーシティ（多様性）という概念が企業の競争力強化の重要な要素となっていること、またリモートワークなどにより、どこにいても世界中とつながりを持つことが可能となったことで、グローバルな視野が必要になっているためです。

日本国内においては労働人口が減少していきます。外国人の採用などが今まで以上に求められます。多様性を前提とし、それを受け入れた組織運営が求められます。

常に学習し続けるマインドセット

次世代のリーダーは、常に新しいテクノロジーやトレンドを追いかけつつ、自身のスキルセットを絶えずにアップデートしていく必要があります。

これまでのリーダーはこれまでの経験や知識でやりくりできたかもしれませんが、環境変化が激しい今からの時代は常に学習し、リスキリングして変化を実務に取り入れる姿勢とマインドセットがないと生き抜いていけません。

サステナビリティへの理解

次世代のリーダーには、環境や社会貢献などサステナビリティに対する深い理解を持つことが求められます。現在のリーダーよりも若い世代は、サステナビリティに対する意識が高いことが他世代にはない特徴であり、サステナビリティに関する理解がないと会話が成り立たない可能性もあります。

⇒サステナビリティについてはこちらもご覧ください。
https://goodbusiness.jp/category/sustainability/

このように、求められるスキルや能力は時代やビジネス環境により変化します。組織はこれらの変化や課題を踏まえ、有能な次世代リーダーの選抜や育成を行う必要があります。

次世代リーダー選抜の方法

次世代リーダーの選抜の方法としては、各業務における成果や業績を評価することが基本となります。それに加え、リーダーとして適切な候補者を公平に選抜するには、次のような手段やポリシーを導入することが有効です。

360度からの情報収集

部下、同僚、上司からの評価を収集し、個々のコミュニケーション能力、リーダーシップおよびマネジメント能力を客観的に測定します。現幹部からの覚えや印象が良いだけでは不十分です。

第1章で述べたように次世代リーダーに求められる要素が変わってきていますので、環境変化に対応できているか、対応しようと学習しているかなど、同僚や部下の意見も参考になります

プレアセスメント

日本語では早期選抜方式とも言います。20代後半から30代前半の若手層に対し、個人診断やアセスメント研修、経営シミュレーションや面接などを用いて、候補者の知識、技術、適性を早い段階から評価します。早めに機会を提供して選抜し、育成していくことが重要です。

インタビュー（面接）

候補者に対して、個々の志向、バリュー、ビジョン、長期的なキャリアプランなどについてインタビューを行います。診断やアセスメントでは把握しきれない候補者の内面を面接を通じて探ります。

内部公募制度

会社全体に対して公募をかけ、自己推薦や他者推薦を募る制度を設けます。これにより、現業では目立っていなくても素質のある人材、意欲的な人材を見つけることが可能です。
ただ、ハイパフォーマーは現業に忙しく、手を挙げられないという事象も発生する可能性があります。その点を考慮した運用が必要です。

業務遂行能力の評価

候補者に特定のプロジェクトやタスクを任せて成果を評価します。これにより、実際に業務を遂行した結果を基にリーダーを選抜できます。一方、今の業務でのハイパフォーマー＝未来の業績を構想できる次世代リーダーとは限りませんので、上記のようなプレアセスメントやインタビューなど、内面や適性を探る手法と合わせた評価が必要です。

以上のような手法を効果的に組み合わせることにより、リーダーとして適切な候補者を公平に選抜することが可能となります。同時に、継続的な育成やフォローアップも忘れずに行うことをおすすめします。

次世代リーダー育成研修など育成の方法

経営幹部を育成する方法といえば、現幹部によるOJT、経営幹部研修や経営実務経験の提供、そしてネットワーキングがあります。OJTは、経験豊富な経営陣から直接指導を受ける形式で、候補者が経営者として必要なスキルや視点を身に付けることが可能です。

一方、経営幹部研修では、受講者がビジネスやマネジメントスキル、リーダーシップなど、年間を通じて学習します。疑似経営体験プログラム等も用いられ、具体的な経営活動について深く理解することができます。
さらに、子会社の経営者就任などを通じて実務経験をステップアップさせ、強固なキャリアを築きます。さらに、業界イベントや交流会に参加し、他の経営者との人脈を広げることで新たな知識やビジネスチャンスを得ます。

これらの経験が通じて経営幹部としての力を養うことが可能です。

▼ 詳しくはこちらをご覧ください

次世代リーダーとして選ばれなかった人たちへのケア

選抜式の経営幹部育成の過程では、全ての候補者が選ばれるわけではありません。しかし、その時点で選ばれなかったとしてもそれが終わりではなく、候補者に次につながるステップと捉えてもらうことが重要です。

まず、候補者には選ばれなかった理由や評価基準を具体的にフィードバックします。これにより、個々の強みや改善すべき点を理解してもらい、内省を促し自己改善へつなげます。
また、可能性を感じるメンバーに対しては、具体的なスキルアップのためにトレーニングや教育プログラム、メンターシップを提供し、成長の機会を提示します。

さらに、選抜のタイミングを定期的に設け、前回の評価やフィードバックを基にした改善例を評価の対象に含めれば、絶えず自己改善と成長を奨励することが可能です。

候補者と個別面談を実施することで、選ばれなかった感情や心情を理解し、適切に対応することも必要です。こうしたケアは、落胆した者が再び前に進むための支えとなります。

そして、選ばれなかったとしても、候補者がこれまでに達成した成果や組織への寄与はきちんと認識されていると明確に伝えます。これにより、候補者たちが自己肯定感を保つことができ、次のステップへ進むための援助を受け入れやすくなります。

これらの取り組み全てが、選ばれなかった人が落胆から立ち直ることにつながります。そして、さらなる成長のための機会とすることを可能にします。そのためには、組織が一丸となってのサポートが必要となります。

次世代リーダー候補者に必要な心構え

次世代のリーダーに必要な心構えはいくつかあります。

第一に、経験から学び、自己を進化させることへの情熱が必要です。新たな知識やスキルの獲得を常に追求し、成功体験だけでなく失敗体験からも学ぶことが重要です。

第二に、従来の方法に固執せず、新たな視点やアイディアに開かれた心構えを持つことが求められます。他人の意見や視点にも敬意を払い、多様性を受け入れることが歓迎されます。

第三に、リーダーとしての責任感を持つことが求められます。組織への影響を理解し、自分の行動に対する責任を受け入れることが不可欠です。自身の役割に全力を尽くす姿勢も求められます。

第四に、売り上げ向上や競争力強化といった短期的な成功を越え、組織が目指すべき長期的なビジョンを見据えることが重要です。そして、そのビジョンを組織全体と共有し、チーム全体を引き寄せることができるように、効果的なコミュニケーション能力も必要です。

さらに、自身のリーダーシップスタイルを理解し、他者に影響を与える能力を養うこと、障害を乗り越えるための忍耐力を持つこと、倫理的な判断力を磨くこと、新しい知識や情報への学習意欲を持つこと、そして部下やチームメンバーへの共感力を養うことも必要な心構えです。

これらの心構えを維持することで、次世代のリーダーは組織を成功に導くことが可能となります。

次世代リーダーを目指す人に必要な自己学習

まずは、新しい知識を学び続ける意欲、つまり学習意欲と好奇心が必要です。現状に満足せず、さらなる成長を求めることが次世代リーダーへの第一歩となります。それに続いて、自分自身の時間管理や目標設定など、自己管理能力も重要となります。自己学習を継続するには自分の意志で計画を立て、それに従って進める力が求められます。

そして、次世代リーダーには広範な知識が必要です。専門領域だけでなく他の分野についても理解を深めることで、さまざまな問題に対応できる力が養われます。同時に、その知識を活用するための高い思考力も必要となります。新しい情報を自己のものにし、他の知識と結び付けて考えるクリティカル・シンキングは、リーダーに求められる重要なスキルです。

さらに、情報があふれる現代社会では、必要な情報を探し出す情報収集スキルが求められます。情報リテラシーは、リーダーが意思決定を行う上での重要な要素です。また、自分の判断で実行に移す際にはリスクを見極め、その対策を学べるリスク管理能力も必要です。
加えて、変化する社会に適応し続けるための順応性も必要です。新しい学習を恐れず、自身も変化し続けることは次世代リーダーにとって不可欠です。
 
その上で、自己学習の過程で犯したミスや学びたいと思ったことを定期的に反省・振り返る意識が必要です。この反省・振り返りの意識が次の学習へとつながります。

また、長期間にわたる自己学習は自身のメンタルを適切に管理することで、苦しみを乗り越えて継続することが可能となります。その中でスキルを磨き上げ、得た知識を他人に伝えられるコミュニケーション能力も重要です。

最後に、発展し続けるテクノロジーを自己学習に活用することで、より効率的に効果的な学びを経験することができます。これら全てが次世代リーダーのための自己学習の要素となります。

経営シミュレーションを活用した選抜（選抜の新たな視点）

経営シミュレーションを活用し、次世代リーダーを選抜することが可能です。LDcubeが提供する「Biz-Ex」は30歳前後の社員を対象に次世代の経営幹部人材を発掘～育成まで行える経営シミュレーションです。受講者は15期目の経営を引き継ぎ、自らの意思決定を基に6期分の経営活動を行います。マーケットの拡大やSDGs、人的資本経営を考慮しながら、企業の成長・業績向上を目指します。
 
Biz-Exの受講者は財務諸表の分析やステークホルダーへのヒアリングを通じて現状把握と問題の分析を行い、中期経営計画を策定して経営を行います。本プログラムを通じて得た受講者の学習行動データや個人診断結果に基づくフィードバックを、経営者や人事に提供します。それにより、企業経営について30歳前後くらいの若手や中堅のうちから将来の経営幹部人材となり得る優秀な人材の選抜や発掘を行うことが可能です。

良質なビジネス体験を提供する経営シミュレーションを受講することで、現場では経験することのない、さまざまな経営マターへの対策を考える力、そもそも経営者としての考え方、TOPとしてどう判断するかなどの判断力など将来の経営幹部候補としての強みや啓発点、意思決定の傾向やメンタルモデルなどについて把握することが可能となり、日常の業務を行っている中では見ることのできない経営に対しての知見などを確認することが可能です。

企業は経営結果を基に、隠れていたポテンシャルのある人材を発掘することが多いです。経営シミュレーションを活用して次世代リーダーの選抜を行うことは、これまでにない視点での取り組みですが、ご利用いただいたお客さまからは効果が高いと評価をいただいています。

まとめ

育てるべきは誰？次世代リーダー選抜の新たな視点について解説してきました。

次世代リーダーの選抜～育成は企業にとって重要度が高く、長期間にわたる施策です。候補者の人選と、学ぶ機会の提供という両輪が重要です。

20～30代という、若手のうちから次世代リーダーとなり得る人の発掘を検討していくことに当たって、LDcubeが提供する「Biz-Ex」を利用してみてはいかがでしょうか。
実戦さながらの経営シミュレーションを通じて経営幹部として必要なことを肌で感じていただくことができます。その結果を通じて次世代リーダー候補者を効果的に選抜することが可能です。また、Biz-Exは選抜だけでなく、その後の育成施策の一助としてもご活用いただけます。
ぜひお気軽にご相談ください。